前段时间，公司开展了一个大型项目的复盘工作，我从中察觉到利润远远低于预先的期望。我把财务主管招呼过来，并询问她：“张姐，麻烦你帮我剖析剖析，这个项目的成本确切出在什么地方呢？究竟是材料价格过高了，还是人工费用超出了预算呢？”。
我公司有位张姐，是在公司成立没多久就入职的老员工，她做事向来勤勤恳恳，不管怎样劳累都毫无怨言 。然而，当她听到我的问题后，愣了好一会儿，随后给我拿过来一堆报表，说道：“老板，账目都在这些报表里了，每一笔支出都清晰明白，绝对符合规定 。”。
我又哭又笑，不知如何是好，我所期望的并非如流水的账目记录，我所渴望的乃是“剖析”！是“洞悉”！是传予我金钱花费是否值得的判断，是提示我何处存在风险！然而她却无法给予。于她的认知里，财务方面的工作仅是“让账目平衡，将钱款发放无误”，至于这些数字背后所蕴含的经营层面的问题，仿佛与她毫无关联。
这事儿令我感到背后阵阵发凉 。在公司当中 ，存在不止一个类似张姐那般的 “老好人” 。行政 、人事 、后勤等二线职能部门 ，里面的每个人看上去都处于忙碌状态 ，每日都正在处理各类流程性事务 。我给他们发放着固定数额的工资 ，而且每年还会象征性地往上提升一点 ，然而他们究竟为公司创造了多少 “价值” ？我根本完全没办法去衡量 。
简直就好似公司躯体之上的那般“固定成本”，无论市场状况究竟是好是孬，他们都必然得予以供养着。更为可怖的是，这般呈现出“只求不出差错”态势的工作模式，正使得我的公司逐步丧失对于成本以及效率的那份敏感度。
你最忠诚的员工，可能正在让你慢性失血
有不少老板存在着这样一个错误认知，觉得那些于公司里待的时间长，不招惹事端、工作状况稳定的职能部门职员，属于公司的“压舱石”。我们认定他们忠诚、可靠，给他们发放固定薪资，是对他们“苦劳”的一种认同。
可是呢直到了这种时刻我才要去做这个用有力的动作使泡沫破裂的行为，那些有着固定收入并且被认为是忠诚的工作人员，说不定是你所在公司里成本极其高昂且造成资源消耗的中心部分，他们正慢慢地让你遭受失去利益的状况，然而你却完全没有丝毫察觉！
为什么？
第一，死工资保护的是“流程”，而不是“结果”。
给你担任财务主管的那个人，她所获取的薪资是固定不变的。那么她最为首要的目标究竟是什么？答案是努力做到“杜绝出现差错”。对于报销的单据而言，其是否符合规定这一情况，相较于这笔资金花费出去后能否实现节省，是不是显得更为关键重要？再看招聘流程，它是否完备齐全，与招来的人员能不能创造出价值相比，是不是占据着更关键的地位？处在这样一种模式之下，员工会凭借本能去挑选最为安全、最为保守的工作方法，如此一来，公司的效率以及创新就会被流程给牢牢限制住了 。
第二，死工资导致“价值真空”，无人对结果负责。
一项业务赔了本，销售能够讲“把订单给签回来了”，生产能够讲“成品给制造出来了”，那财务呢？她声称“账目给处理结算好了”。瞧，每一个人都达成了自身所说的“任务”，然而公司整体的结局却是亏本。缘由在于没有任何人对最终的“经营效益”承担责任。
第三，死工资让老板陷入“凭感觉”管理的陷阱。
讲到财务、行政这般岗位，你怎样判定其应否加薪？是鉴于其经验增多了？资格证考取下来了？抑或是由于其今年没犯下什么差错？这些均太过主观。最终常常就演变成了“遵循资历排序”或者“谁善于哭诉谁就能得到好处”，这般情形不但不公平，而且没办法激励员工去缔造真正的价值增值。
所以，要是你一直还在给你的财务、行政部门发放那种雷打不动的固定工资，那我劝你赶快停下来。像这种“大锅饭”样式的薪酬模式，是培养不出能够帮你省钱、帮你创造价值的精兵强将的。
从报销会计到成本杀手，她是怎么做到的？
有这样一个真实的咨询案例，我们来瞧一瞧。河北存在一家从事食品加工的企业，而这家企业有着大概300多名员工。该企业的老板姓刘，他察觉到公司的净利润率呈现出逐年下滑的态势，然而却寻觅不到具体的缘由所在。他公司的财务部配备了4个人，其中有一个主管带领着三个会计，并且他们全部都是拿固定工资的。她们每日最为主要的工作便是对单据进行审核，还要处理报销项，忙得不可开交，可是公司的成本管控却糟糕得一塌糊涂。
比方说，采购部购进一批包装材料，其价格相较于市场价格贵了百分之十五，财务部只要瞧见发票、入库单完备，便会照单支付，毫无二话。销售团队为了促成签单，给了客户一个极为漫长的账期，致使公司现金流呈现紧张状况，财务部也仅仅是在月底进行报表制作时，将这笔应收账款罗列出来罢了，从来都不会发出预警。
进驻之后，我们对他财务部的薪酬模式予以改造，核心是前面所讲的PPV产值量化。我们将最基础的记账会计小王的薪酬结构，从原本"固定月薪6000元"，变更为这般：
保障底薪： 2500元/月。
PPV工作量价值为，搞定一张毫无差错的凭证，其计价是两元；查验一张符合规定的报销单，此计价为五元；达成一份子公司月度报表，计价共计三百元。…（此部分乃她履行本职工作即可获取，工作量越多收获就越多）。
PPV增值价值（这才是关键！）：
在这个方案一经推行之后，小王的工作状态发生了全然的改变。她已不再是处于被动状态时期曾经的那个“账房先生”，而是摇身一变成为了一个主动积极的“经营管家”。她会主动出击去了解市场当中原材料的价格情况，会密切盯着销售合同所涉及的回款周期，甚至都还会去深入研究最新出台的税务政策 。
过了半年时间，小王单独一个人的每月收入已经达到了九千多，然而公司仅仅只是在财务这一个环节，就额外发现了超过二十万的“利润漏洞” 。
八个字，盘活你的职能部门——深入广出，以价核薪
怎么将PPV模式运用至你自身公司的财务部门，怎么把PPV模式运用到你自己公司的行政部门，怎么把PPV模式应用于你自己公司的人事部门呢？记住这八个字：“深入广出，以价核薪”。这是我们宏成咨询团队历经大量实践总结得出的核心方法论。
深入——向内深挖需求与目标
不要再仅仅着眼于表面所呈现的工作了。你需要和你所在部门的主管凑到一起坐下，然后共同开动脑筋去思索：公司在当前这个阶段对于这个部门的“价值需求”究竟是什么呢？
广出——不断增加新的价值点
围绕这些核心需求，去拓展这个岗位的价值边界。
以价核薪——给每一个价值点定价
这可是极为关键的一步，将所有平常进行的工作以及能带来额外价值的工作，统统转变为一个个能够加以量化的“价值包”，如同上面小王所呈现的案例那般，完成一项基础性工作会有多少金额，创造一项具有增值意义的价值会得到多少奖励，清晰明了，确切无疑。
具体操作步骤 ：
工作项目予以细化： 将岗位职责分解成最小的任务单元。重要项目进行定价： 依据任务的难度、重要程度以及所需时间，设定一个产值价格。工作标准予以拟定： 明确完成任务的质量要求，未达标的产值要打折或者作废。核心价值加以厘清： 找出那些能够直接或者间接为公司省钱、赚钱的关键任务，给予高定价。进行发布与沟通： 把这套规则向员工讲明白，让他们清楚，自己的收入完全掌控在自己手中。
依靠这套机制，你的职能部门里的员工，每天前来上班时思考的不再是“今天需要完成哪些事情”，而是“今天我能够赚取多少金钱，并且还能从哪些地方额外多赚取一些钱财” 。
别用薪水购买员工的时间，要用激励购买他们的结果
各位老板们，务必要谨记，那考核并非只是个目的，而激励才是最为关键的根本所在（原始资料）。员工不会仅仅是为了能够被考核而去努力，然而却会是为了得到激励从而拼命为之努力奋斗。
在财务、行政、人事这些二线部门方面，往昔我们最为严重的失误，乃是以一份固定薪资，去换取他们一日8小时的工作“光阴”。然而，光阴自身，并不生成价值。切实产生价值的，是他们于这些光阴当中所缔造的“成果”。
从今日开始，转变你的薪酬思考方式，从那种“购买时间”的模式，转变至“购买结果”的模式，运用像PPV这般的量化薪酬模式，将每一位员工都转变为一个单独的“价值创造单元”，成为一个精打细算的“经营者”。
倘若你的每一位员工，如同老板那般思索怎样为公司开拓财源、节省开支，你的企业才切实具备了基业长青的根本逻辑。那个时候，你所忧虑的便不再是成本过高，而是利润增长过快要怎样更优地与这些“合作伙伴”们进行分享啦。
上面所提及的那些问题，其根源常常并非在于员工，而是在于机制。要是您已经察觉到了这一点，并且寻觅一种“能够让员工为自身去干”的系统方法。
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