众多实施绩效考核管理体系的企业，大多把绩效考核结果，与员工薪酬等级直接关联，还和职业发展机会直接挂钩，他们期望员工对绩效考核予以充分重视，并且依据绩效考核结果去做薪酬调整，依据此结果进行人事任免决策，以此体现决策依据具备充分性。实际上，如此这般的安排存在着更为积极的意义，其一，绩效考核的结果跟员工薪酬相互挂钩，能够促使员工去分享企业的经营效益，或者在企业经营效益欠佳之际，能够分担一部分经营分享；其二，绩效考核的结果与员工职业发展相融合，能够切实达成员工发展跟企业发展的有机融合，对塑造员工与企业“同呼吸共命运”的企业文化有所助益。
在知晓了有效绩效考核体系的特征以后，我们便不难明白许多企业的绩效考核体系没能达成预期成效的缘由在于未构建有效的绩效考核体系。那么怎样才能够构建有效的绩效考核体系呢？除开要求人力资源部立下“军令状”或者引入外部咨询机构以外，企业还应当全面审视自身当下的状况，是否拥有构建有效绩效考核体系的条件。也就是说，构建有效绩效考核体系应当具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标
假如实现组织目标即为绩效考核体系的根本着力点之所在，无可置疑的是，企业得有清晰的价值趋向以及目标，这是极为明显的前提要件。曾经有一回，于同客户探讨绩效考核方案之际，客户讲你们这一套方案确实挺好，既科学又系统，然而却仍旧不太具备实用性。我流露出困惑之情。他紧接着表明，你们仅仅给出了考核方式以及考核指标，可是却未明晰考核指标的目标，我依旧无法加以运用。实在是让人忍俊不禁！或许这般的客户略显极端，可是在中国究竟有多少企业是拥有自身明确的价值趋向以及发展目标的呢？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的
员工职责履行状况作为绩效考核主要依据，那么员工职责明确是很显然的前提条件，职责明确既是绩效考核前提，也是企业管理基本要求，然而许多企业明显不具备这一条件，特别是众多民营企业，规模急剧扩张时没构建规范管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”现象到处都是。
有一位客户，属于典型的家族企业模式，其中，老板担任董事长兼总经理这两个职位，老板娘负责管理财务方面，老板娘的妹妹掌管采购事宜，老板娘的妹夫负责市场以及销售工作，另外，还有其他亲戚分布在企业的各个角落，照理说大家各自负责一摊，也算是可行的，然而，实际情况并非如此，举例来说，老板娘就时常前往车间，去指挥工人开展工作。老板向我询问，像他这样的企业，应该怎样去实施绩效管理呢？我以开玩笑的方式说道，倒不如找个时间，召开一次家庭会议，其效果说不定也不会比进行一次绩效考核差呢。
