“全面薪酬战略管理”是一种薪酬支付方式，目前在发达国家普遍推行，它源自80年代中期的美国，当时美国公司处于结构大调整时期，许多公司把相对稳定的、基于岗位的薪酬战略管理转变为相对浮动的、基于绩效的薪酬战略管理，让薪酬福利与绩效紧密关联，“全面薪酬战略管理”的概念在这个基础上得以产生。
公司付给受聘者报酬划分成“外在”与“内在”这两大类，二者的搭配，称作“全面薪酬”。“外在”激励主要是指给受聘者提供得以量化的货币性价值。例如：基本工资与奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金和医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各类货币性开支，像住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励，是指给予员工的奖励价值，这些价值无法以量化的货币形式呈现。比如说，对工作的满意度，为完成工作所具备的各种称手的工具，像好的电脑，培训的机遇，提升个人名望的契机，例如为著名大公司效力，吸引人的公司文化，相互协作的工作环境，还有公司对个人的表扬、谢意等等。
具有不同功能的，是外在的激励与内在的激励，它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用，却在物质报酬上“吃大锅饭”，这伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又常常忽视精神方面的激励，一切都想用金钱来解决问题，动不动就扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所进行的统计显示，当代大学生在择业之时主要考虑的因素依次是，个人发展的前途，薪金所处的水平，公司所具备的实力，公司的管理水准，职位的情况，人际关系以及工作的环境。又据惠悦顾问公司去年在美国开展的针对100万名员工的调查统计表明，对员工们能够产生吸引力的因素依次为，保持起本人良好的工作声望，对工作具备重要性，拥有表现自身能力的机会，有意思的工作内容，喜欢共同进行工作，有机会获得提升，所期望的薪酬待遇。美国跟中国，经济发展所处水平不一样，不过这也体现出，人们对于物质方面的激励，以及精神方面的激励，都是有所需求的。
现实社会里，企业经营者常常面临难题，那就是怎样科学地把控全面薪酬的两个方面，让它们有效配合起来。通常来讲，外在激励因为是可量化的，故而能借助市场竞争达到平均水平。关键在于企业得适时知晓并掌握市场上本行业内各类岗位的各种薪酬方式的平均水平，不然的话，把控自身公司薪酬待遇水平就没了依据。薪酬战略管理要是高了，将增加企业成本，要是低了，又吸引不到人。
能起到激励作用的内在因素，并非以货币形式存在，而且不容易用数字去衡量，不过其中有一些方面，在市场展开的竞争里有所体现，借助市场也能够知晓，像培训的机遇、公司所拥有的声望等。另外还有一些方面，完全得依靠公司自身持续地去培育以及积累，比如公司所秉持的文化、工作所处的环境、公司针对个人给予的名誉方面的表彰等等。
全面薪酬战略管理，仅有市场数据作支持是不行的，其成功实施，得靠公司与受聘者协商，实现双方利益平衡。一个不错的全面薪酬体系，虽是吸引人才、保留人才的根基，可实际运作时，依赖大量具体沟通来支撑。要被员工理解接受，要切实契合他们的愿望要求。不然，再好的体系构想也难起作用。而受聘者因年龄、经历、企业工龄、个人及家庭情况等差异极大，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会大不相同。正因如此，怎样于不违反总体薪酬战略管理以及设计方案原则态势下，去设计一些具备“弹性”的方案，特别是在福利这个方面，增添多一些弹性，将会更具吸引力。
