请注意，你提供的内容是一段完整叙述无法按格式要求改写，若你有其他句子需要改写请随时告诉我。 对谈为通过海尔副总裁谭丽霞女士，与《GHR微周刊》《商界评论》编委会执行主席穆胜博士，就海尔向互联网转型中被反复提到的无边界组织、创客文化、云端生态、用户资源，在2015年第1期阐释这些理念背后逻辑中精彩对谈。张瑞敏将上述海尔具体转型界定为 “自杀重生”。
谈无边界组织：走在时代前沿的独行侠
穆胜向谭丽霞问好，说是听闻她才以海尔代表身份参与了世界会计师大会，作为多年来于该会议上首位中国企业代表发布中国企业管理实践，询问这种“互联世界”之感怎样。
谭丽霞表示，互联的世界当中，存在这样的情况，有的人对于其感觉会更深一些，而有的人对于其感觉显得浅一些，不过呢，有一点是能够确定的，这属于所有人都持有的一种共识趋势，此次大会进一步加深了她的这种感觉 任何情况这样，不管你内心愿不愿意，接不接受，它就切实存在于那里 若你选择随之而动，那便有可能成为一个时代的企业 要是不跟着它，即便你曾经取得过成功，或许也会被它所摒弃。
穆胜表示，这便是张瑞敏首席所讲的，即“没有成功的企业，仅存在时代的企业”。现代会计理论得以存在的根基是“企业边界”，然而当下的企业却愈发朝着“无边界组织”迈进，如此一来必然会向会计理论发起挑战，所以大会理所当然要关注这一热点。海尔倡导“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，无疑是打造无边界组织的先驱。要是说海尔在这个方向上的实践在国内较为别具一格，那么，在世界舞台上能找到同行者吗？还是依旧孤独地前进呢？
谭丽霞表示，不能称我们是独行侠，因众多企业都在尝试，只是尝试方式各异。举例来说，不少企业也开放了边界，构建了开放的人力资源体系。或许海尔更为彻底，彻底打碎组织内部之墙，进而打碎组织外部之壁垒。一般企业欲做外包，借助外包纳入外部人力资源，有项目时邀外包商介入。然而我们想把企业打造成一个平台，使创客以及创业小微能够成为企业一种基本的运行小单元。在此处，外部的人力资源已然成为海尔生态不可或缺的一部分了，它们凭借自身融入到我们整个流程的各个地方，进而构成了一个完整体系。我们的创客以及小微，存在两种状态，一种是已经在册，另一种是一直在线。在册这种情况是为了契合当地的法律要求，然而从共同去创造用户价值，一同承担风险，同时共同分享收益这样的角度来分析，实际上本身并不存在在册与在线的本质区别，它们统统都是我们生态系统之内的“常态”。能够举例一个于上海上市的海尔那个690公司，他们开启了含人人营销的创客平台，在10月予以开展，首周施行时卖出25万元，历经一个月便达五千万元，如此发展相当迅速。
这展现出我们运用开放人力资源体系的设想，是要让外部人力资源外包去做些工作，从而降低些许成本呢？还是借助外部人力资源来创造价值，甚至是生成全新的商业模式呢？在此次大会当中，多数企业依旧是从前面那个角度去思索问题，然而海尔却是坚持从后面那个角度去思索问题，我认为实际上最大的差异就在这里。
谈云端生态：资源像水一样无缝连接
穆胜：倘若讲，海尔的转型是合成一体的，事实上各个短处都会对转型形成限制。处于您的职位上，身为CFO，您是怎样促使财务模块去适配企业转型的呢？我之所以这般发问，是由于改革必定存在一个先后的进程。首要的，是掌控方向的人发觉这儿有一个导向，要求众人朝着这一导向前行；随后，各个业务模块依据这个思路来开展。我想要弄明白的是，在这个进程里，您是如何从最初听闻信号直至投身于改革的呢？
谭丽霞指出，整个财务模块于变革进程里，持续处于迭代状态之中，当然啦，我们是在摸索的情形下向前行进的。
开始的第一步，我们将财务的组织转变成共享财务中心，起初财务组织仅仅是操持传统的财务会计工作，没有任何人去从事引领变革的事务，在我们对世界上先进国家的财务实践予以考察后，发觉最为盛行的是构建财务共享中心，然而这项变革刚开始时内部没谁认为可行，随后我们又去瞅了瞅IBM、思科，瞧瞧人家是怎样开展的，渐渐地内部人员的观念发生了转变，进而把自身的财务共享中心搭建起来了，直至现如今，它已然成为了全国的标杆，在效率、质量、创新性方面已然相当完善。包含您适才所言的互联性，我们这座财务共享中心已绝非往昔那种传统的、封闭的会计核算组织，我们九成九的支付皆是借助银行电子网银予以达成的，当下付款兴许只需一秒，轻点一下即可成就几千笔交易。
接着的第二步，我们选用了私有云，将我们的各个利益相关方都放置到一起。私有云破除了边界，使得我们与供应商、银行、客户之间能够达成无缝连接。此外，私有云还构建起了一个利益共同体。例如，若有某人想要缴纳保证金以参与投标，这就要求当地设有財务，从而给他开具支票。他凭借这张支票来获取保证金。如今情况发生了改变，他只需进行一下申请，云里面就会有人代他予以处理。处理完毕之后，他会接收到一条短信，告知他前往最近的銀行去领取一张銀行本票，而对于究竟是谁为他处理的业务、在何处进行处理的，他全然不知。经由云端，对我们人力资源的释放具备很强的作用。原本我们在全国各地开展这一方面工作的大约有 64 个财务人员，如今仅有 3 个。
那个时候，最为流行的便是上网抢菜，其他人忙于上网抢菜之际，我们的财务人员于上网抢单。为保证规则是透明且公平的，我们于网上将相关个人的成绩给显示出来，所有人在抢夺的投入以及产出状况清晰明了。如此这般之后，每个人都在与自身的能力展开博弈，付出多收获便多，并不能去埋怨其他人。
在我们内部，变革之间是相互辅助、彼此成就的，起初，我们开展变革是为了给集团变革提供支撑 ，而云端生态促使我们实现了更优的进步。我们率先引入了此私有云 ，随后，将这一私有云进行“半私有化”运作 ，向供应商开放 ，向客户开放 ，向银行开放 ，把利益相关方纳入进来。自设置了这一私有云后 ，对于这64个人我们便不再过问 ，毕竟处理每一单的金额 ，网上都会予以显示 ，你抢到的单数也会显示 ，你每天所挣的钱款数目 ，任何人都能够知晓 ，不仅你自己能看到 ，这64个人都能看到。这么一做现在就变成3个人了，这3个人从来还不抱怨。
穆胜称，他对云这个概念向来十分感兴趣，早在2011年，他便开始提出此概念，且觉得这不但关乎“云计算”，更是一种全新的资源管理配置模式，即索取资源恰似你拧开水龙头那般，想要多少便有多少，即资源看似繁多，实则皆为共享的，即资源的利用效率是最为高的，您方才提及的例子里，将所有利益相关方的资源都传至云上，利用互联网的数据分析以及信息技术来进行资源配置，如此便形成了无缝链接。再者，互联网存在如此一个益处，即它可以展现出一套公平竞争的机制，并非要以你所做的绩效当作指标进行评分，全部的相关数据都是自行沉淀下来的，于运行的进程当中会自动上传至云端，你能够借由上述状况轻松地归纳出来他理应获取多少薪酬。故而，海尔实施的变革促使财务部团队的功能发生了变革，这一项功能变革最终又反过来对我们的商业模式有推进助益。
谭丽霞，你所讲的这个确实极其正确，依托于这个云端，我们的生态存有无限的可能性，举例来说，集团规范我们要为每一个创业的小微给予财务方面的支持，随后，我们有一些并非从事核算工作的财务人员，融入到这个小微之中，变成小微的一分子，切实跟小微团队的人员一同实现共荣共享，一同承担风险。
企业变得越发“生态”，便会衍生诸多新需求。比如说，我们遭遇更繁杂的税的筹划，税收风险的管理等等，所以，我们的生态里诞生了税务小微。再比如说，我们开展国际业务，外汇、汇率的变动属于常态这般情境，所以，我们的生态中诞生了外汇管理的小微……如此便诞生了众多生态小微。我们给予这些小微的激励机制很简易，并非是我划定范围限定你们去从事税务相关事宜呀，好不好我一年支付你们这么些钱呢，并非如此。而是，他们需寻得自身的客户，为这些客户于有效税负领域实现增值，一旦存在增值，便分享价值。你从事外汇业务，要与全球各地公司之人进行对赌，锁定汇率实施对赌之举，凭借你的专业知识以及能力予以办理，若你做得出色，便可分享收益。我们外汇业务的那个小微团队，在迄今过往的这么多年岁月里面，仍是能够盈利的。
谈用户资源：创造与衡量价值
穆胜表示，当下乃是借助人力资源以及知识这类无形资产去创造价值的时代，就像平台型企业，其表外资产更是没办法在表内进行计量了。然而，不计量此表外资产，又不能够真实地反映出企业价值来。要是我们认定开放人力资源体系是必然趋势，那么，存在什么样的办法能够解开这个矛盾呢？在这一方面海尔有没有什么实践呢？
谭丽霞表示，海尔存在着极大的差异之处，那便是，我们所立足的乃是对表外资产予以衡量，我们借助对表外资产的衡量以及促使表外资产实现增值，进而达成表内资产的增值。我们拥有“战略损益表”，它能够对诸如用户资源、供应商资源、人力资源等表外资产进行衡量。张瑞敏首席曾讲过，“原本我们从事的是制造产品的工作，如今我们要朝着制造创客的方向转变”。那么，究竟该如何去衡量他们的价值，又怎样驱动他们创造价值呢？我列举几个较为简单的事例，对于用户资源而言，该如何考量其价值呢？实际上，当下存在诸多能够进行衡量的办法，用户资源自身于我们而言即为大数据，借助对这些大数据展开分析以及再度加以利用，我们能够再度创造出价值。与之相关的其他企业，以往我或许与它们并无关联，然而如今能够同它们共享我们的大数据，进而能够再度实现增值，我认为这便是表外资产增值的一种体现。
供应商究竟该如何去衡量价值呢，原本状况是供应商与我们签订合同来供货，只要把质量、成本以及交货期做好即可，然而现在并非如此啦，如今我们的供应商能够事先参与到我的设计之中，其处于我们营造的产业生态里，我们构建起了一个利益同盟，共同追求的目标是怎样去创造出更多的用户资源，进而实现更多用户价值的变现，为此供应商现在跟我们一样能够形成专利池，在此方面我们已经拥有诸多这样的实例了。
在供应商这一层面，我们再多表述一些。我们还拓展了供应链金融。海尔是在供应链金融方面做得颇深的一家企业，我们于供应链金融领域打造了诸多产品，其中有些已被人民银行制作为统一产品并面向全国推行，比如电子票据。原本我是在内部开展作业的，每一家供应商都是向海尔索要款项或者支付钱款。海尔存在一项商业信用于其中，能否实现变现呢？肯定是能够实现的，供应链金融便是对他们这类表外资产的再度利用。
对于用户信息资源而言，该如何去衡量其价值呢？比如说当下我们在搭建平台，使得供应商能够直接面向我的用户，实现零距离接触，如此一来我中间的那一千多人就都不存在了，这便是价值创造的另外一种形式。当用户参与到设计当中，用户凝聚力得以提升，不但能够降低各类成本（像是维修成本），而且开发的速度会更快，开发成本会更低，开发效率会更高。待这个产品投放至市场之后，产品的竞争力必然会更大，创造的价值也会更大。
那些资源最后的实际经营成果，实际上最终是在损益表中得以体现的，然而，在最开始的时候，传统的损益表必定是体现不出来的。海尔的“战略损益表”，它所聚焦的就是将这一部分价值进行显化，这便是我们所具备的特色。
穆胜称，海尔的“战略损益表”颇具声名，你们借助此工具使传统报表难以显化的平台价值得以显化。原本以为，要是你们进行表外资产的表内化，创客会是你们开放人力资源体系的盘点对象。然而，你们对创客的定义更为宽泛，开放人力资源体系的范围也更广。这般做法令人诧异，但其操作却获人认同。因为你们拓展了盘点的辐射范畴，盘点出了商业模式的所有可能性。这对你们欲打造的这般无限开放的平台生态而言，极为关键。
谭丽霞表示，如同先前讲述的那般，我们的战略损益表极为关键的一点在于，借助管理表外资产的增值达成表内资产增值。无论签订劳动合同与否，是在册状态还是在线状态，只要你创造了价值，我便能在我的平台上衡量你的价值，并分享价值。
极具代表性的实例是大数据质押，我们在三四级市场存在三万多个专卖店，然而这些店铺大多规模较小，据此而言，对它们来讲，单单从银行获取贷款颇为困难，即便能够贷到款项，也必定需要百分之百抵押，并且利率相对较高，身为我们的一位财务方面的年轻同事，他将四百个与海尔有业务往来的客户的那一大数据集合起来，赋予一个名目称作互助基金池，凭借这个数据与每一家银行协商，表明这些数据都交付给你们，往后客户实际运营过程中的数据我也全数供给你们，你们把它们视作一个整体去进行授信。银行给予了此互助基金池两亿元的授信额度，在这两亿额度范畴之内，每个客户只需交纳20%的定金，便能够获取到其所需的资金，而这可是一种变换形式的联保方式，这种举措解决了客户资本有限的相关问题。由于这些专卖店实现了成长，进而反过来对我们业务的提升产生了有利作用。
去鼓励每一个人，使之成为自身的CEO，也就是熊彼得所讲的“企业家精神”。引导员工主动地寻觅机会，主动地创造机会，进而实现增值。所以，说评价标准在于，你关注的究竟是增值，还是听从行政命令。
谈创客与居客：拥有资源是责任而不是权利
穆胜表示，创客的构成是多元的，有时因叛逆才产生创意，这种文化充满活力，年轻人更易适应，是所谓的“创客”。有一些企业的老人属于“居客”，他们把企业当作自己的家，甘心持续留在一处，假如企业更改了和自身的关系，他们会极不适应甚至感到不安。新旧文化之间，天然存在着一条难于跨越般的鸿沟，那么海尔究竟该如何，去协调存在于创客以及居客文化之间的矛盾呢？
谭丽霞表示，我们海尔的文化精髓存在两句话，其中一句话是，自以为非，永远将客户当作是，另一句话是，创业创新。
海尔的文化始终保持连贯一致：上世纪80年代，当时实行吃大锅饭，属于典型的居客文化，然而就在那个时候，海尔已然开启了“班组制”，依据小班组来核定劳动成果，多付出劳动就多得，少付出劳动就少得。在80年代与90年代交接之际，众多企业仍然处于吃大锅饭状态，海尔却已着手推行“点数工资制”，依据个人工作价值来获取报酬。往后，海尔开展“人单合一”……海尔根本不存在所谓的居客文化，在海尔内部，每一位员工都必须清楚，自身的酬劳源自自己创造的价值。往时，此逻辑或许不像当下这般明晰，这与企业的管理水准相关，亦同那时的技术状况有关，那时不存在信息化系统予以支撑，若要达成如今这般之管理，需投入极大的管理成本，现今，我们想透诸多问题了，信息化技术亦已成熟，我们能够衡量到你个人，能够衡量到你的连续性，甚至能够衡量到你某一时刻的价值，故而，我们如今基本皆为“对赌酬”。
穆胜表明说，创客模式呈现了企业权力朝着底层流动的趋向，然而如此一来必定会使管理者的权力被分流，特别是高层管理者的权力，有着被改变方向之势呢。就比如在阳光100那里，尹小迪实施了阿米巴改革之后，两年的时间里高管流出了三分之一。再看万科，郁亮那些人当下开启了事业合伙人方面的改造，最近金牌董秘肖莉也离去了。那么， 您认为这般的变革究竟会不会去压缩职业经理人的职业舞台呢？
谭丽霞表示，于海尔而言，拥有资源之人所具备的并非权力而是责任。置于集团当中，业务单元以及那些小微存在差异，集团追究责任的是她，它们为何会出现差异呢？我们事先是否知晓其存在差异？有没有在事前协助它们消除这种差异？事情进行过程中又做了些什么？倘若其资源本身存在问题，那么动态优化体系为何未能发挥功效？要是处于这样一种文化氛围下，便不会产生您方才所提出的那个“领导”（问题）。处于变革之际，原本身为“领导”的那种身份转变极为显著呢：往昔是完全由我来掌控局面，我说让你往东，你就必须得往东，说让你往西，你就得往西；现今却转变成为平台主了，这就需要去提供各种资源，从而助力你达成成功；不再是你听从我的指令了，反倒成了我得听从你的，我得围绕着你团团转。当下，我们的平台主得围绕着小微打转，小微同样要围绕着用户周旋，接着所有的人员都得听用户的安排。用户已然成为权力的核心所在，而非我们海尔当中的任何一个人。这种角色的转变有没有引发冲突？答案是有的。所以，我们设立了周六会，还有战略日程会，大家务必要通过充分的沟通去解决观念方面的问题。目前，我们还没有出现像你刚才举的那些例子。
穆胜说，您讲了两块内容，其一，这般一种朝着底层给予授权的模式，并未致使众人感觉职业舞台变小，其二，平台管理者实际上所要做的事情，并不比自身亲自到上面去冲锋陷阵来得少，要去设计规则，要去协调资源，要去引领实践等等，也同样是一个极具空间的职业舞台，倘若做好了，能够收获巨量的正反馈。
谭丽霞说，对，我们针对平台是存有一个目标的。那一个平台达成极致会是怎样的情况呢？就是致使所有的创客并不晓得你平台的存在，然而却又能时刻感受到你平台的力量！
