为什么很多企业绩效管理流于形式？
为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行？
为什么绩效管理的结果难以有效运用和实施？
这是很多企业在绩效管理中面临的现实情况。
企业绩效管理系统属于战略执行系统，不管怎样其能不能落到地上可是判定这个系统是不是在有效的去运行的关键要素中的一个，并且还是好多企业特别看中的话题，若想要企业绩效管理不会仅仅是走个过场，切实能够落地往下执行，那就一定要去留意下面这两个方面。
体系设计上能保证战略落地，加强绩效管理落地实施。
一、战略目标分解落地
卓越的绩效管理体系，要去解决战略目标分解的问题，还要解决落地的问题，要保证个人目标和部门目标的一致性，也要保证部门目标和组织目标的一致性，只有达成这样的情况，才能够实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。
最先的企业管理实践里，有种看法认为此环节并非特别难做之事，称职管理者应清晰晓得自身工作目标与重点领域，还得清楚下属工作目标与重点所在，如此该管理者理应能制订出有效绩效考核指标及评价准则。但实际状况并非这般简易，众多企业绩效管理无法有效推进皆系此环节现了问题，考核指标有问题致使绩效考核没法做到公平公正。
之后，企业实践把绩效考核重点置于量化考核指标之上，能被量化的就尽可能进行量化考核，无法被量化的便不予以考核，如此一来产生了十分严重的负面效应。原因在于，定量指标所反映的是量的差异，时常会忽略质的差异，而决定企业长远发展的因素并非仅靠数字就能够予以衡量的。在这种考核导向的情形下，出现了为达成工作数量而致使工作质量降低的趋向，而工作质量的降低对于组织造成的损害是持久且深远的。
提示
要怎样去解决这些问题呀？解决这些问题的根本在于，将结果导向跟过程控制相互结合起来。
从战略目标到经营指标
一个能解决组织、部门，发展目标，与绩效考核指标关系的有效工具，是战略驱动绩效指标分析，战略驱动绩效指标分析的结果便是组织绩效模型，以及能力素质模型，还有满意度模型。
战略驱动绩效指标分析一般经过以下几个步骤，如图9-1所示。
1）外部环境研究
公司的经营活动，皆是处在特定的外部那大环境氛围之中按部就班开展的，公司所做出的每项关键决策，都是依据对于外在现实环境展开全面且深入研究之际才得以确定下来的，而具备极为关键的、有着深刻导向启发作用的那系统绩效考核体制更为需要着重强化去针对外部环境方面予以深入系统地研究探索呀。
有多个方面属于外部环境范畴，其中涵盖宏观经济因素、政策法规因素、区域环境因素、产业环境因素、竞争者因素以及购买者因素等。唯有针对外部环境进行周全预估，方可做到防患未然，进而去制定适宜的考核指标以及做出恰当的选择。外部环境对于公司发展战略的作用颇为显著，于制定企业发展目标之际，需全面考量外部环境所能引发的有益与有害影响，只有如此方能拟定出合理且可行的发展目标。
于外部环境的研究当中，需予以特别留意，行业之研究和标杆企业之研究是极为关键的。行业增长率的研究，行业毛利水平的研究，以及标杆企业成本占收入比例的研究、费用占收入比例的研究等，皆能够为绩效目标的制定给予支持。
2）在公司发展战略指导下，制定战略实施举措及经营目标
对外部环境，涵盖国家产业政策导向、行业发展变化趋势等方面，展开详细研究分析，于公司既有发展战略指导下，结合公司内部资源条件情况，而后用来制定企业发展战略实施的各项举措，以及经营目标。
3）公司核心竞争力及关键成功因素分析
借助对公司核心竞争力同公司发展目标的匹配状况展开分析，进而提出于未来一段时间里，公司维持竞争力、达成组织目标各个层面的关键成功因素。
4）提炼关键业绩考核指标、能力素质因子、满意度因子
基于不同方面存在的关键成功因素，找出与其所紧密关联的主要管理流程，还有业务流程。借由对主要流程所含关键控制点展开分析，提炼出能够支持公司关键成功因素得以实现的核心行为，提炼出有关过程的关键业绩指标，借助标杆企业研究、归纳高绩效行为特征；依照主要业务流程工作产出明确主要工作结果，提炼出关乎结果的关键业绩指标，通过标杆企业研究以及行业涉及绩效数据的统计研究，确定理想绩效水平。
依据不同方面之中的关键成功因素，给出适配企业发展需求之人力资源能力素质特征，给出确保企业长远发展的满意度因子。
5）确定评价标准
凭借不同方面的核心行为，凭借工作结果，凭借对应的高绩效特征，来确定结果考核指标的评价标准，来确定过程控制指标的评价标准。
二、加强绩效管理落地实施
绩效管理得做好这两个循环，一个是团队类型的绩效管理循环，另一个是个人类型的绩效管理循环。
1、团队绩效管理循环
那由绩效契约签订、环境资源分析、绩 效评估和绩效结果应用四个环节所组建而成的团队绩效管理循环（见下图） ，其中绩效评估是绩效管理的核心环节哟，而公司目标管理、预算核算等基础管理水平对于团队的绩效有着极为重要的影响呢。
1）绩效契约制定
一个环节，它是团队绩效管理循环里重要的工作，是绩效契约的制定以及签订，把这个环节的工作做好，对于团队绩效管理的成功有着极具重要性的意义。
人们对某种认知与行为的坚持程度，以及改变这一认知和行为的可能性，主要 depend 于两个因素，一是在形成该认知与行为决定的时候，其卷入的程度，也就是有没有参与或者主导认知生成以及行为决定的整个过程，二是有没有为此展开公开表露态度，也就是做出了正式的承诺，对于参与或者主导认知形成以及行为决定并且已经做出公开承诺的个人来讲，他会愈发坚信这种认知，会愈发坚持这种行为。
提示
当开展制订绩效计划这项工作时，务必要确保被考核者能够充分地去发表自身的意见以及建议，参与至整个绩效计划的制订进程当中，从而让绩效计划能够更契合实际情况；与此同时，被管理者应当针对自己所参与制订的绩效计划作出表态，清晰明确地承诺会完成绩效计划。
绩效契约通常涵盖年度（项目）目标责任、阶段关键业绩绩效计划这两种情形，年度（项目）考核着重于最终结果，阶段考核秉持结果与过程把控相融合，唯独年度（项目）目标责任考核以及阶段关键业绩考核均予以同等重视，才能够达成绩效管理切实提升绩效的目标。在某些特定状况下，绩效契约还能够增添满意度考核指标。
通常情况下，目标责任会按照年度这一周期来签订，或者依据项目的时间予以签订，如此一来，它能够被叫做“年度目标责任”，又或者是“项目目标责任”。团队责任目标的制定，需要具备挑战性，与此同时，还得存在实现的可能性，依据实际情况，也能够制定基本目标以及挑战目标。当目标确定状况达成之时，上级与下级应当针对目标实现与否达成奖惩协议，与此同时，明确实现目标责任所需要的前提或者条件，并且赋予下级相应资源配置的权利，借此实现责权利的统一。
先将年度当中的项目绩效目标予以分解，如此一来，便能得到阶段关键业绩方面体现出来的绩效目标。
表9-12就是某电子企业采购部月度绩效计划。
2）环境资源分析
绩效契约签订完之后，管理者得紧密留意外部环境以及内部条件的变动情况，要及时去协调内部资源，还得给予部门团队充分的支持，以此来确保目标能够达成。
提示
假设因内部条件以及外部环境发生变化，致使目标达成难度加大，此时应即刻开展目标资源匹配分析，针对相关责任团队及时增添人、财、物等资源予以支持；要是因为内部条件和外部环境出现变化，使得既定绩效目标过高或者过低，那么便要依据实际情形，实事求是地对原目标予以调整，进而制定出新的目标。
3）绩效评估
绩效评估，是于团队绩效管理循环里，最为关键的重要环节，此环节对绩效管理工作的成败起着决定性作用。绩效评估涵盖目标责任考核、阶段关键业绩考核这两个方面。鉴于目标责任周期通常较长，属于年度或项目周期，所以于该期间开展阶段关键业绩考核极为必要。阶段关键业绩考核需将年度目标（项目目标）分阶段予以分解，其最为主要的目的在于监控目标责任的完成状况，及时察觉所存在的问题以及隐患，以避免重大损失的出现。年度考核，针对项目来说，是依据目标责任的达成情况来开展的考核，与之相关的业绩数据，通常得经由有关部门予以审计，目的在于确保公正公平性。
4）绩效结果应用
按照阶段绩效考核得出的结果，来发放员工的绩效工资，以此达成过程激励约束的目的；依据目标责任达成的状况，针对有关人员实施奖惩兑现。
2、个人绩效管理循环
绩效计画制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节，共同构成了个人绩效管理循环（见图9-6）。绩效辅导沟通乃是历时最为长久的那个环节，公司之中各个层面的领导者以及员工，对于绩效管理工具所具备的理解与掌握这种情况，属于绩效管理获取成功的关键所在。
关于个人实施绩效计划之时的既定绩效目标，其主要构成是关键业绩指标。当然，也能够增添能力素质方面的指标。
图9-6个人绩效管理循环
1）绩效计划制订
单论“名词”层面，绩效计划乃是于考核期间范围之内，有关工作目标以及标准的一种契约；仅从“动词”角度来说，绩效计划是领导跟下属针对考核期以内应当完成哪些工作，连着达成何等样的标准，展开充分讨论，进而形成契约的这么一个过程。
绩效计划依据期间划分，能分得年度绩效计划，还能有季度绩效计划，或可以包含月度绩效计划，以及也会存在周度绩效计划等等。年度绩效计划能够被分解成季度绩效计划，而季度绩效计划还能够再进一步拆解成为月度绩效计划。季度绩效计划以及月度绩效计划的制订，是以年度绩效计划以及季度绩效计划作为基础的，与此同时，还得要考虑外部环境所发生的变化以及内部条件的种种制约。
完整的绩效计划一般包括以下几个方面的内容：
先要明确关键业绩绩效指标以及权重，其中涵盖本期工作重点是什么，哪些工作该加强，为完成组织目标需完成哪些工作，且为表明各项工作相互关系与重要程度，还要明确各个指标的性质以及权重等等。
这是关于绩效目标和绩效标准的部分内容，其中对定量指标而言，需清晰明确绩效目标与评价标准，而对于定性指标以及过程指标来说，要清楚加以明确绩效标准。
③评价标准，需要存在详尽的绩效考核评价标准，要清晰具体指出哪些工作达成怎样的程度将会获得多少分数。
提示
绩效考核周期刚开始阶段，主管得及下属应对绩效计划一些方面展开详细沟通。主管需正式给下属下达绩效计划，让下属十分明确本考核期工作关键要点以及任务目标，会朝着达成目标这个方向去努力。如此也就会推动绩效目标得以完成。
表9-13就是某设计院审查主管月度绩效计划
2）绩效辅导沟通
组织与个人的绩效目标被拟定后，于绩效计划的执行进程里，依旧不会是毫无阻碍的。一方面，组织以及个人工作目标的达成会遭受外部环境变动以及内部资源状况的限制；另一方面，鉴于现实当中的人并非是理性的，在遭遇挫折或者打击以后会意志消沉，进而影响工作的积极主动性，所以会使组织与个人的绩效降低。在这样的情形下，上下级之间及时且顺畅的沟通，便会发挥极为积极的作用。
处于沟通过程里，上级要及时把控下属绩效目标阶段达成情形。当未达成阶段方向时，上级领导得剖析是因外部环境出现了变动，还是公司给出的资源满足不了绩效规划的达成，又或是因组织以及个人能力素养、工作办法缘由，致使了低绩效。
3）绩效考核评价
对绩效进行考核评价，这属于绩效管理制度循环里头最为关键核心的环节。主管要对员工的绩效予以评价，主管会把绩效评估所得到的结果，拿去跟员工展开讨论并进行面谈。在这个过程里既要认可肯定员工获取的成绩，又得找找出存在的不足之处。还要协助员工来制定绩效改进的计划，这是此环节主要的工作内容。员工要是乐意去接受绩效考核形成的结果，则对绩效管理的成功有着相当关键极其重要的作用。故而在绩效考核评价环节，要充分去进行反馈与沟通就显得极度非常很有必要。
提示
实际作为当中，管理者待对下属的考核指标开展初步评价之后，理当跟下属予以充分沟通，这么做一方面防止了管理者因无法详细把控实际情形进而对下属给出不公平评价，另一方面，还能够让被考核者知悉自身的绩效状况，清楚自个儿的成绩以及所存在的不足。于绩效反馈面谈里，管理者与下属应当尽力对绩效考核意见不相同的地方形成一致看法，消除下属的抵触心理。下级制订绩效改进计划时上级应予以协助，并且要对下一阶段的绩效目标达成共识，如此才能够完成一个有效果的绩效管理循环。
绩效面谈与反馈是重要一环
绩效反馈面谈之际，要营造良好氛围，让上下级就下属绩效表现达成一致看法，同时找出取得成绩或者存在不足的根本缘由；针对此情形，还得展开深入沟通，尽可能促使下属道出真实想法，这对绩效改善以及绩效提升是极为重要。使得绩效下降致使的原因相当多，就算是能力素质等方面的原因，也应当深入探究到底是因何种情况引发了工作态度的转变，产生了工作能力的低下，唯有对症下药，方可从根源上解决问题。要是属于思想方面的问题存在于其中，那就得开展思想工作，以此促使员工去转变想法以及观念；要是是行为方面造成的原因啦，那就得依据情况对员工进行专门用于提高绩效的培训；要是是因为自身知识能力方面的缘故致使无法胜任本职工作，所以就应当强化知识技能培训以便任职者能够达到岗位所需的能力素质要求，不然上级领导就需要思索该如何把员工调整到更为适宜的岗位上去从业了。
在进行绩效反馈面谈这个特定时刻，主管担负着与下属商谈下一阶段绩效目标这一事宜，对于这一点主管应当全力以赴去营造良好条件，以推动员工能力朝着发展方向迈进，与此同时，主管还得紧紧依据员工所展现出的实际能力方面的状貌，有针对性地设定绩效目标，倘若遇到外部环境或者内部条件出现了状况变化的情形，就需要及时作出绩效目标的调整，尽力让绩效目标规划得更为科学、更为合理。
绩效反馈面谈之际，主管还得帮着下属去制订个人发展计划（也就是Individual Development Plan，简称IDP）。而个人发展计划呢，指的是这样一种系统计划，即员工的工作能力以及工作绩效在一定的时期范围之内能够获得改进，并实现提高。
4）绩效结果应用
提示
供职务晋升以及干部选拔的基础依据是员工的历史考核记录，可对员工的历史绩效考核展开统计分析，从中选拔出业绩相对更为稳定且优秀的员工把他们纳入晋升后备人员名单。借助分析历史考核结果，还能够察觉员工工作表现同其岗位之间的适应性问题，依据此找出原因并及时实施岗位调配。若员工于某方面的绩效甚为突出，那么能够让其在该方面肩负更多的责任；要是员工在某方面的绩效欠佳，那么可经由岗位调整使其从事更为适宜的工作。
经过绩效考核评估工作，员工会对自身做得好的方面有所明晰，也会知晓哪些地方有待改造，而去改进地方便是往后培训工作的关键要点 ，更是员工绩效得以提升的空间位置。管理者借助绩效考核这种方式，能够对本部门员工的工作水准形成正确认知，进而可以更具合理性且有指向性地开展组织培训、教育工作。
能用来衡量招聘工作效果的是绩效考核的结果，同时也能衡量培训工作的效果。要是公司所招聘的称作优秀人才者，其实际绩效考核获致的结果的确是很优秀的那种情况，那就表明招聘选拔这个工作是具备有效性的，与之相反的状况下则意味着选拔工作存有问题。当员工接受培训之后，要是绩效提升呈现出很显著的态势，这同样表明培训工作确实取得了成效；要是绩效并没有有显著变化这种情形出现，那就说明培训工作并未达成预期效果。
本文内容摘自赵国军老师著《薪酬设计与绩效考核全案》修订版。
