一家位于某处的企业，其内部对于工资的管理呈现出较为杂乱无序的状态，该企业依据人的控制与管理来维持组织运行体系，组织所具备的概念并未在人员内心得到深入且彻底的理解与重视，这同样是公司从规模微小发展至规模较大过程中必定势必要经历的成长所带来的困扰与难题，那么究竟应当采用怎样的方式、运用何种办法来对处于混乱现象的薪酬管理情形予以改变呢?
首要的是，于设计薪酬体系之前，岗位梳理乃是前奏，然而时间有限，战略、业务运行与管理、组织以及岗位设计无法停顿下来。故而，以公司作为主导，我们输出工具与模板，借由培训的途径，把公司现有的各个岗位的职责进行了梳理。
紧接着，要是公司根基单薄，不具备开展岗位评估的根基，那就得协助公司梳理岗位以及职责。最为快捷的办法是依据部门职能与部门内外员工岗位来进行角色匹配，当然啦，角色匹配的进程也是责权匹配的进程，是部门职能最终得以落实的进程。
究竟是哪一位是承担责任之人？又是哪一位进行检查监督？而执行或者协助的角色到底是谁？转而谈及，职能究竟是从哪里产生的？倘若部门职能处于混乱状态，那就需要朝着上面细致梳理，依据企业的战略方向、价值链、企业经营思路以及部门整合等诸多角度去明确部门的一级职能，随后依次逐步分解才是正确的途径。简单概括来讲，也就是要清晰地明确从大流程到小流程再到小程序这样一个过程，使其相互交织从而构成管理以及责权所形成的网。
其一，评估人员得明晰被评价岗位工作内容与相应要求，其二，能够选中高管层、中层经理以及部分核心骨干员工，这几类人员为宜的数量约在20人上下。其三，有的公司需普通员工参与评价这一行为，主要源于民主决策所需，其四，但他们对诸多岗位工作内容并不熟知，进而会致使评价效度下降。其五，若岗位数量众多，便要挑选基准岗位，其六，基准岗位只要满足员工人数为最多、极重要、或者属于公司独有的岗位便可，其七，总体而言要达成覆盖均匀，涉及各部门各层级人员的目标。
第四，薪点表的设计，需达成公司内部评价等级与外部市场薪酬数据的有效对接，借由数字化形式，实现内部公平性跟外部竞争性的平衡，要针对逐个岗位去调查外部市场的薪酬数据，借此挑选适宜的薪酬基点来开展数据拟合，还要依据公司付酬策略予以调整，薪点表只是一个工具，它规定了员工薪级内的提升空间。
依据企业管理的实际情形来看，仅仅只是单纯的岗位工资制，已然不适用于对各类人群进行有效的激励，毕竟高等级的岗位数量是有限的。
