好多年来，工资绩效考核相关的书看了相当多，有关的文章看得更是多。总结来讲，有过于夸大其作用的情况，有考核定位模糊不清的情况，有方案繁杂得过分的情况，有将其当作克扣工资奖金手段的情况等等，致使考核没办法施行，也无法起到激励的功用。大道至简，悟在天成。下述讲讲个人对于绩效考核实施的操作想法。
第一步，明确一个目的
所谓的 “绩效” 这两个字，能够以比较简易的方式去理解成 “业绩” 以及 “成效” 。绩效考核当中，考核它只是一种手段罢了，而提升绩效呢才是最终的目的。那究竟要怎样去提升？关键的要点还是在于人的因素方面。想要调动起员工本身的积极性呵，最大的激励其实就是 “钞票” 。借助考核这个方式，使得那些多干工作的能够多拿到钱，少干工作的只能少拿到钱，根本不干活的就拿不到钱，要做到不让像雷锋那样的人吃亏，也不让懒汉占到便宜，这便是考核所想要达成的目的。
目的明确之后，便要统一高层思想，统一中层思想，尾后统一员工思想。别要强求所有人都双手赞成，反对之声肯定存在，然而绝不能因几人不吃饭，食堂就停业。与此同时还要明白，绩效考核固然关键，可绝不能过度夸大其作用，它仅是一种管理办法，无法替代其他专业管理。另外，千万别将考核结果用以对员工个体进行评价，这并非绩效考核所要做的事情。
第二步，打好一个基础
完成绩效考核工作，一定得先筑牢一个根基，这个根基乃是基于岗位分析，将定岗定编妥善做好。岗位分析的目标，是判定岗位的难易程度；定岗定编的目标，是明确管理的层级、机构的设置以及人员的配备。
以这个为根基，便能去核定各个单位的劳动定额，进而确定各岗位的基础奖金差异，以此为考核公平搭建基础。进行定岗定编，能够使每一位员工都明晰自身的岗位状况，明晰自身的上下级关系，晓得自己应当对谁负责，清楚自己工作的优劣对上下左右会造成怎样的影响，随后凭借自我约束将自己的工作做好。
第三步，成立一个小组
规模较小的企业，其考核通常由人力资源或者企管部门来负责。规模较大的企业，一般会设立绩效考核委员会，还有部分是要薪酬管理委员会负责的。委员会一般会下设考核小组，考核小组在委员会领导之下开展工作。考核委员会一般由高管构成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。
必须确立绩效考核委员会的主要职责，与此同时，还得明确考核小组的具体职责，比如说考核政策的拟定，考核方案的审议，月度奖金总额的判定，重要的奖惩事宜等，应由考核委员会承担责任；具体的考核施行工作，应由考核小组负责，考核得出的结果要上报给考核委员会批准后才能执行。考核小组成员应当相对稳定，并且具备较强的专业能力。
第四步，制定一个方案
考核方案需尽量达成系统、周全之态，需立足于企业的全局以及战略高度予以考量，其涵盖考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，并且要明晰考核数据的来源、提交以及审核部门等，刚性考核乃是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，此等应当于方案里予以明确。
考核方案通常是由负责考核的主管部门来进行起草工作，然后把它交给考核委员会去审定。考核草案要跟各个被考核的单位进行充分地沟通后，才可以确定下来。考核方案一般情况下是每一年度修订一回，要是内部条件以及外部环境出现了比较大的变化，同样能够半年修订一回。
第五步，确定考核内容
考核内容分成两大方面，一方面是生产单位，另一方面是机关部门。对于生产单位来讲，重点应以主要经济技术指标为准，这些指标涵盖产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。而机关部门呢，重点则是年度主要管理目标，还有费用指标以及基本工作任务。在此之中，难的地方在于机关部门考核指标应如何设定，需要尽力把考核指标予以量化。
确定了考核的内容以及项目之后，便要去确定考核指标，考核指标设定所依据的原则，存在几个方面，其一乃是企业在前三年期间的平均水平，其二是行业范围之内的先进水平，其三是企业借助技改等相关手段能够预见到的新水平，如此这般设定而成的指标具备可行性。
考核目标被确立下来之后，紧接着就要明确考核评分准则。首先呢，得去判定各个考核事项所占的比重，其次呢，还得确定详细的奖惩规范。各个考核指标的权重数值，依据企业的实际情形来加以确定。某些项目，其权重或许并不突出，可以通过提高扣罚尺度来进行考核，就像安全事故这类，即便权重不大，可一旦发生问题，造成的影响却极为严重。
第六步，建立考核流程
考核的流程，应当是越简单便越佳，需尽可能地去降低考核所产生的成本，针对于付诸过多人力去开展所谓全面考核的这般形式，最好是不要予以采用，事实已然证实，这实在是得不偿失。
其基本流程为，各职能部门提供考核数据，之后各考核员对考核数据加以汇总并且严格核查，接着朝着考评会议送上考核初步意见，由考评会议审核之后选定考核结果，随后报请考核委员会予以审批，最后将考核结果反馈给被考核单位。
于此需加以留意的是，针对那些有可能存在争议的项目，考核员应当事先跟被考核单位展开沟通，以此来核实考核数据的真实性。
第七步，用好考核结果
考核结果的应用，重点呈现于绩效奖金的合理分配方面，再者用于各单位主要负责人的管理能力评价。在此特别需要阐明的，乃是考核务必奖惩相结合。针对既定的考核目标值，倘若过高便予以奖励，倘若过低便实施处罚，而且最好奖罚保持对等，不可出现过高奖励少、过低处罚多的情形。应将考核结果当作奖金公平分配的依据，而非把它用作减少奖金发放的手段。
月度计划奖金究竟会怎样进行确定，它所依据的是两个方面的情形，到底是哪两个方面，其一乃是要依据年度奖金的总额情况，其二是要依据月度生产以及经营的总体状态了，而这个经营状况又涵盖了销售以及盈利这两个方面。之后，要依据针对各单位的考核之结果，进而确定各单位实际发放的奖金数额。除此之外，机关部门不但要接受自身的考核，而且还应当与各生产经营单位的考核相互挂钩，要是生产系统、经营系统都运作得不佳的话，就算机关部门把工作做得如同绣成花那般精致，那也是全然没有任何意义的。
工资的绩效考核，并非是去思索怎样把奖金这块蛋糕做得更小，而是要考量怎样科学地将这块蛋糕分好，有时另外再添加上一些黄油、点心，如此效果将会更佳。这一点是极为关键重要的，不然考核难以持续维持长久，也不会发挥出激励的作用。一定要牢记牢记！
