各职位的工资范围，是由职位价值评估来确定的，个人在职位工资范围内的具体工资标准，则是通过个人价值评估予以确定的，而员工的奖金，是由员工的具体工作成果所决定的。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯，也就是Jack C.Francis，曾讲道，你能够买到一个人的时间，你能够雇一个人去到固定的工作点位，你能够购买按时间或者按日期计算的技术操作，然而你买不来热情，你买不来创造性，你买不来全身心的投入，你必须得设法去争取这些。
企业界都已认同，未来企业间的竞争，其实就是人才间的竞争对不对。每个企业都会碰到诸如这样的状况：人才流动比率偏高，招揽人才并非轻易之事，想要留住人才更是难上加难，而要让人才发挥出最优效益，好像则是更为长远的事情了……好多企业老是觉得这算不上难题，只要给员工提升收入就能处理好。那么，单纯地提高薪资，究竟能不能从根源上把上述那些问题搞定呢?过了一阵子，企业察觉到，员工收入是提升了，然而绩效却没见提高，出色的员工也没留住，企业的成本反倒增加了。这究竟是为啥呢?
换个角度从人是“经济人”的这种假设去看，员工存在着物质方面的需求，提升员工的收入能够达成企业吸引人才、留住人才的目的。需要留意的是，人不单单是“经济人”，同时还是“社会人”，除开物质需求之外，还有社会方面的需求。企业得把关注的核心重点放置在关怀人以及尊重人的需求之上，看重培育并形成员工的归属感与忠诚度，重视员工之间的沟通以及员工的参与。除此之外呢，人还是那种追求“自我实现”的人，这就需要企业给予发展的平台，以此满足自我实现的需求。因而，从长时间留住人员以及发挥人才效益这个层面来讲，对于企业与员工均存在直接关联的薪酬，不可予以简单对待，其中自有微妙之处，薪酬的系统设计愈发受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
要知道作为一间企业的管理者而言，得充分去意识到激励所具备的重要性，还得掌握与之相关的激励理论呵。且不管怎么说，激励理论实际上是贯穿于整个薪酬设计过程当中的。不管是企业自身去设计薪酬体系，还是去请咨询专家来设计薪酬体系，可最终运用的依旧是企业自己。对于企业管理者予以说明的话，掌握相关激励理论这件事，对薪酬体系能够得以执行以及应用，是很有帮助作用的。
日常会用到的激励理论涵盖三大类别，其一为内容型激励理论，其中包含马斯洛提出的需求层次论，以及赫滋伯格的双因素理论；其二是过程型激励理论，其中有亚当斯的公平理论；另外还有一类是行为改选型激励理论，这里面有凯利的归因理论，期望理论和强化理论。这些激励理论全都遵循相同的激励原理，在薪酬设计里发挥着关键作用。
第三步：选择薪酬模式
企业里常用的薪酬模式存在五种，分别是岗位工资制，能力/技能工资制，绩效工资制，市场工资制，年功工资制。这五种模式，各自有着自身的理论基础，同时也分别具备各自的优点以及缺点（见表1）。
实际上，在明晰企业的付酬因素以及薪酬设计的基本原则之后，能够对上述薪酬模式予以组合，进而充分施展薪酬的战略作用。企业的付酬因素包含市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则涵盖市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合而成后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。种种制度皆有利亦有弊，企业能够依据自身的实际情形来进行选择。其中，岗位绩效工资制包含了全部付酬因素，契合我国现阶段依据劳动付出进行分配、付出多收获就越多的分配制度，展现出公平与效率，符合现代人力资源管理观念，是当前多数企业的优先选择。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
搞薪酬设计，这可是一项系统工程，其中的每一个环节，那都是非常重要的，就拿企业经常会用到的岗位绩效工资制来说吧：
环节一：展现岗位价值，开展岗位价值评估。此环节有两项工作需做好，其一为工作分析与岗位设计，其二为岗位价值评估。工作分析乃是确定完成各项工作所需知识、技能以及责任的系统过程。它属于一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计必不可少的基础。完成工作分析之后要实施组织设计、层级关系设计、岗位设计，并编写岗位说明书。描述有关岗位于组织里的定位，书面呈现其工作使命，写出工作职责，写明能力素质要求，详细列出关键业绩指标，以及相关工作信息，用岗位说明书。第二项是岗位价值评估，它是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其拥有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，进而得出职位等级序列，二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。有因素法以及点数法，这般的常见岗位评价方法，像国际标准职位评价系统（ISPES）那般的，还有海氏职位评估系统以及美式职位评估系统等，不管运用哪一套标准，皆能够得出职位等级序列。
环节二：展现个人价值，开展好员工能力评价与定位。理论层面运用能力素质模型较为专业，这是从得以胜任岗位工作的角度开展的工作，对完成某一岗位职责所需的能力素质要求进行了全面界定。然而企业构建自身的能力素质模型存在一定难度，在实际操作方面能够予以简化，采用显性的因素评定办法，比如牵涉学历、专业、工作经验、技能、素质等等，企业能够依据实际情形确定相关因素。这个环节存在着三个目的，其一在于判定某一位员工是不是能够胜任那个岗位，其二在于判断该员工对于那个岗位的胜任程度究竟如何，其三在于达成对该员工的薪酬给予定位。
环节三：突出外部竞争性，开展市场薪酬调查工作。借助各类正常途径，获取相关企业相关职务的薪资水平以及相关信息，接着加以统计与分析，以此为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，需挑选与本企业存在竞争关系的公司或者同行业的类似公司，着重审视员工的流失去向以及招聘来源。调查的数据涵盖上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施，以及未来薪酬走势分析等。
环节四：对企业人力成本展开分析。其目的在于，一是要确定企业的年度薪酬总额。二是要明确企业在市场薪酬当中的定位。任意一个企业都会去关注，究竟按照怎样的比例来进行给付才算是较为合理的。借助历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具，能够助力企业确定年度薪酬总额。进而得以确定在市场薪酬里的定位，是选用领先策略，还是运用跟随策略。
流程的第五个环节是薪酬结构设计，薪酬结构究竟该怎么设计，这取决于企业所秉持的薪酬价值观以及薪酬思想。常规情形之下，企业通常得全面考量四个方面的要素，其一为层级，其二是个人所具备的技能以及资历，其三是个人绩效，其四是津贴福利。
薪酬结构被设计成了岗位工资，其中包含基本工资、绩效工资，还有薪酬福利。岗位工资由职位等级决定，职位等级是通过岗位价值评估得出的，它可是决定一个员工工资高低的主要因素呢。岗位工资不是一个点，它是一个区间。不同员工处于相同职位，然而他们在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在着差异，这就致使他们对公司的贡献并不一样，所以在岗位工资的设置方面应该保持差异，也就是说职位相同，岗位工资不一定相同。这便增添了工资变动的灵活性，使得员工在职位不变动的情形下，伴随技能的提高、经验的增多，于同一职位等级范畴内渐进地提升工资等级。绩效工资占据岗位工资的一定比率，至于该比率的具体数值，企业能够依据实际状况予以确定，追求弹性绩效工资的比率能够高些，追求稳定性绩效工资的比率能够低些。这部分工资与员工的绩效完成状况相关联。绩效工资的形式呈现多样化，能够体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。另外，能够设置并非属于岗位工资范畴的绩效工资，像是年终获得的奖励、股份所拥有的期权等情况。绩效工资的得以确定与公司设定的绩效评估制度紧密关联。津贴福利依据国家作出的规定以及企业自身具备的情况来确定。
在整个薪酬设计的进程当中，得明晰组织的利益方面的心理状况，要抓住其中关键的动力相关要素，需知晓员工心理层面所接纳的薪酬分配方案，在方案设计之前企业能够开展一回员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统，包含着五个方面，分别是组织系统，指标系统，评估系统，支付系统，仲裁系统，这五个方面，缺少任何一方面都不行。
于组织系统范畴内，通常的企业需组建绩效薪酬管理委员会予以保障，条件成熟的企业能够分拆设置各异的委员会（像：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来强化保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导以及部分职能部门负责人连同职工代表所构成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层级，其责在于研究、拟定重大薪酬政策；其责在于对主要人员的考核事项；其责在于技术能力、岗位价值以及贡献度的评估；其责在于裁决薪酬纠纷等。
薪酬要素指标系统以及评估方式，这是指标系统的一层含义，绩效考核指标系统以及考核方式，这是指标系统的另一层含义。指标系统是体现企业价值观与企业经营战略目标的关键所在，它直接影响了薪酬效用的发挥。其目的在于确保企业总目标能够得以实现，明确考核基准，通过将目标层层分解，令组织各层分担责任，明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统哟，意味着薪酬分配制度得构建起一个科学的考核系统，这个考核系统还得是完整的，得借助客观且准确的评价，在为每个员工确定合理报酬水平之时，同时呢，还要给予员工一个完整的评价，这个评价得公正客观，如此一来，既处理好了员工的外在报酬问题，又满足了员工内在的心理需求，进而让员工能够在良好的精神状态下面去工作。
第一个关键之处在于，支付系统要从支付程序进行把控，以此杜绝工资的流失情况，让每一分钱都能够充分发挥出它应有的效用。第二个关键之处为，其按照薪酬保密的基本原则，实行集中支付方式，达成支付机构扁平化的目标，进而减少管理环节。接下来，第三个关键之处是，支付系统从支付程序进一步建立起员工工资复审制度，同时构建约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作现象。最后一个关键是，支付系统制定严格的支付纪律，从而使支付行为实现规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理便容易萌生一种不安全感以及不公正感，这种心理一旦产生，在实施过程里便难免会因各样原因而出现不公平与不合理现象，薪资如此这般，矛盾随之而来。为解决矛盾，公正付薪，让薪酬分配制度全面得以实施，进而达到预期效果，有必要去建立完善的仲裁系统，此仲裁系统要在绩效薪酬管理委员会的领导之下严格予以执行，实施公正裁决，如此这般方可保证员工的权利、利益不受到损害，达成薪资公正化，企业预期化。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬状况中，薪酬水平整体状态不佳，这并非单纯只是绝对数方面呈现出较低的情形，更为关键的是，薪酬水平彼此之间存在的差距极为微小。美国有一位名为爱德华·海曾的薪酬设计专家，他曾经提出了“职务的现状构成”这样一个概念，依据职务责任因素，以及智能和解决问题的能力这两个因素之间影响力的相互对比与分配情况，把企业里的职务划分成了三种不同的类型，分别是“上山”型，举例来说像公司总裁、销售部经理这类职务；还有“平路”型，比如会计、办公室职员等职务；另外就是“下山”型，例如市场分析、科研开发工程师等类别的职务，并且按照这样的分类方向来确定薪资水平。中国企业的薪酬实践，呈现出与上述职务类型走向相反的情况，它是“低级职位领先”的一种类型，是“中级职位匹配”的一种类型，并且是“高级职位落后”的一种类型。实际上，为低端职务支付高薪根本没有战略方面的意义，其原因在于：一则，低端职务人员数量众多，总成本相当大；二则，市场上此类人员的供给大于需求；三则，这类员工的替代成本很低；四则，这类员工对企业的贡献有限。对于企业来讲，市场中存在这样一类高端职务人员，他们供不应求，替代成本高昂，贡献率比较大，然而却难以获取，其薪酬相对职务特性却比较低。著名经济学家周其仁曾表明，中国有着世界上最为廉价的企业家，那就是最低工资，可同时有着世界上最为昂贵的企业制度，也就是大量亏损。这同样体现出企业的薪酬设计问题，这问题不单单是水平方面的问题，主要是结构方面的问题。
2.薪酬设计欠缺统一的指导思想，也缺乏设计基础，其思考是零散破碎的，呈现出片段化的状态。
企业制定薪酬计划时，设计人员不会先思忖薪酬方案要达成啥目的，指导政策是啥，而是常常一开头就一头扎进具体设计里，反复去商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各方意见不一，且没有统一的指导思想和原则。要么照抄理论上的薪酬体系，要么参照其他企业的做法，较少考量企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更别提制定薪酬战略或者让薪酬战略与企业战略匹配或整合了。并且，在多数企业当中，不同的个体所思考的是不一样的薪酬方案。有的人思索的是薪资，有的人在意的是培训，有的人考量的是公司产品的折扣优惠，还有些人琢磨的是奖励，而另外一些人或许考虑的是投资，然而却没有任何人考虑到应当从整体方案去进行考虑。此外，有时候薪酬设计的基础源自员工的抱怨，而且这些抱怨的内容又是彼此各异的。有的觉得应当主要依据学历来支付薪酬，有的倡导资历工资，有的却偏向于把绩用作出奖励，也就是“以结果来评判英雄”，有的还表明工作过程比如考勤、态度、辛劳程度等同样颇为要紧，另外还有许多不同的意见。那么是一点儿不剩地接纳并逐一予以满足呢，还是要有原则性，着重强调整体性的薪酬体系，到底该怎么去处理，这是薪酬设计者们必定得面对以及思考的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业当前实行的薪酬制度建立起来不是短时间就能完成的，它常常是经由好些或大或小的薪资改革才得以形成的。在改革进程里，不同阶段常常会制定不一样的薪资制度，这些制度有些是为处理当下问题，有些是在新形势下对原有制度做局部调整，像调高基本工资、增减福利项目等，并非从整体全面考量，这样就有忽略工资、奖金以及福利等各薪酬部分之间关联性的可能，也或许压根没考虑企业发展阶段对薪酬制度的要求，并且说不定不同时期设计这些制度的人员也不一样。故而会致使薪酬制度结构的设计欠缺足够系统性，有可能引发诸多状况，诸如各种制度突出的导向在空间上分崩离析，或者全都偏重某一种导向，并非是让各项制度的综合优势得以施展等一系列问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这一点于国有企业里体现得格外显著，问题主要源自企业老一辈职员观念方面。他们觉得企业当下的状况有他们的一份功劳，期望获取和在职员工一样的待遇。一个颇为典型的事例是，每当企业实施加薪举措时，退休老员工也会要求得到同等金额的工资增长，结果企业为求稳定，且出于对人力成本加以控制的考量，只能取消给予在职员工的加薪。这样一来，原本薪资水准就很难吸引外部出色的人才，即便步入企业的人才因业绩出色而拥有的加薪契机，也因老员工的加薪诉求被取消，没有得到激励，进而产生极大的不满情绪，接着离开企业，致使优秀员工流失。企业要是没有持续吸纳以及保留优秀人才并激发其工作热忱的能力，企业机体的血液得不到更新，就会致使企业处于竞争劣势，甚至没法生存。
