物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会
那些被无数众多个体所推崇，尊为准则，奉为信条的中小企业主们把KSF（关键成功因子），当作薪酬考核绩效这一方面关键成功因子的模式引入进来，想要尝试来复制，模仿那种“华为式”的激励方式。
然而，实际情况是，所定的指标致使员工处于“躺平”的状态，考核已然演变成了“博弈游戏”，改革推行半年时间，人员效率不但没有提升，反而出现了下降的情况，业绩骨干们怨声连连。问题并非出在KSF本身之上，而是在于你有没有陷入到这些“生死坑”当中呢？
本文会借助一家实实在在企业的“败局”情形以及相应的“重生”状况，这般来给你揭示出来中小企业进行绩效变革的真实面貌要点之处，从而让真相得以明晰展现。
跟风改革，撞上南墙
广东有一家电子元器件贸易公司，这家公司有二百二十人，公司老板是李总，在一次管理培训课当中，李总听闻了KSF模式有着神奇效果，像某案例所显示的那样，人效提升了百分之十九，离职率下降了百分之三十六，李总因此热血沸腾，进而决心进行改革。
他任命人力资源经理小张牵头，要求一个月内拿出方案。
小张在对资料展开研究之后，制定了一个看上去仿佛完美无缺的KSF方案，这个方案，给业务部设定了六个指标，分别是“销售额”、“毛利率”、“回款率”、“新客户开发数”、“老客户流失率”。同时，也给运营部设定了一些指标，像是“订单处理效率”、“差错率”、“成本节约率”。而且，每个指标都经过精心地精确设置，拥有对应的平衡点和奖惩规则。
然而，推行三个月过后，公司陷入了混乱状态：业务员为了冲业绩指标的“销售额”，以低价方式承接订单，进而使得毛利率急剧下降；运营方面为了保住所谓的“差错率”，相互推诿责任，扯皮不断，结果处理效率不但没有提升，反而出现了下降。到了年终进行核算的时候，人力成本有所增加，可是利润却出现了下滑。李总发出质问：“KSF为什么在我们这个地方失去作用了呢？”。
KSF失败，往往死于形式主义与数据造假
从表面上来瞧，呈现出的状况是方案设计存在着问题。然而深入探究其背后的缘由，却是绝大多数的中小企业在试图推行KSF的时候，陷入到了一种“为了指标而去单纯追求指标”的形式主义的不利局面当中，并且还遭遇了“缺乏真实的数据作为有效支撑”这种根基好似要崩塌的严重状况。
生死坑一：指标脱离战略，变成“数字游戏”。
李总公司的KSF指标，是从“标准模板”中生搬硬套来的。
当下公司最痛的究竟是什么呢，是利润吗，是现金流吗，还是是新产品突破呢，它并没有回答这个最为核心的问题？
倘若公司战略重点聚焦于提升利润率，那么“销售额”指标权重过高，便会促使员工为了数字而牺牲利润。KSF的灵魂乃“关键成功因子”，并非“关键考核因子”。指标得如同手术刀那般，精准地指向企业的病灶。
生死坑二：数据大厦，建在沙滩上。
KSF的核心逻辑是以数据来表明观点，那平衡点该如何进行计算，历史数据所处位置在哪里，其是否准确，中小企业广泛存有财务数据不规范，业务数据不连续，成本核算不精细这样的状况，李总公司的“毛利率”指标，因产品成本计算方式的杂乱（是采用加权平均还是个别计价，研发费用是否进行分摊呢），致使财务与业务部门每周都处于争吵状态，数据相互矛盾，方案必定失败。
生死坑三：沟通缺位，改革变“独角戏”。
作为人力资源部门所认定的“项目”，改革甚至成了老板“秘密安排”的任务，方案制定期间，业务主管未深入参与，员工也未得到关于意图及规则解释的充分沟通，员工体会到的并非“激励”，而是“变相扣钱”的威胁，当考核演变成对抗，绩效管理便失去了其最重要的根基——信任与共识。
一家制造企业的KSF“败局”与“涅槃”
一家位于江苏的有260人的机械设备制造企业，曾遭遇过类似的艰难处境，在首次推行KSF遭遇失败后，企业老板邀请了外部的顾问，开展了一场彻头彻尾的“复盘重启”行动。
他们的做法是：
第一步：止血，叫停一切考核，回归“原始数据”建设。
历经三个月时长，去梳理涵盖所有生产线、采购以及销售环节的那些数据链条。要明确诸如“单价”、“工时”、“废品”、“返工”等之中每一个数据的来源 ，还要明确每一个数据的责任人 ，同时也得明确每一个数据的记录规范 ，以此来确保数据是真实的 ，确保数据是及时的。而这乃是推行任何绩效模式的那种“基础设施”。
第二步：聚焦，只打一场战役。
公司当下最为关键的问题在于，订单交接耽误至严重超乎想象的地步，使得客户抱怨飞速飙涨。所以，在第一时期的KSF计划，仅仅是针对“交接”这一方面来开展的。
设定的指标极为精简，是给生产经理的，其中包括“订单按时交付率”，它是核心之处，权重占百分之四十，还有“人均产值”，这关乎成本效率，权重为百分之二十，另外有“一次交检合格率”，体现质量方面，权重为百分之二十。其他属于次要的指标延迟进行。这称作“集中优势兵力，打歼灭战”。
第三步：共创，让管理者成为方案主人。
设有老板、生产经理、财务以及人力资源共同构成工作坊，此工作坊共同去商讨指标定义、目标设定以及奖励方案。其中，生产经理提出这样的内容：“设备故障乃是延迟的主要原因，建议将‘设备完好率’也增添进去，我们生产部甘愿和设备部一同承担责任。”后来，这条指标被增添进去了，并且获得团队一致认可了。
第四步：试运行，建立缓冲期。
先是开展为期三个月的“模拟运行”，仅仅只是算账，并不进行兑现，使得员工以及老板都清晰“要是遵照此方案，你能够获取多少，公司需要支出多少”，在这个过程期间反复去调整其中不合理的地方。
结果：
在对复盘进行调整过后的首个季度，订单按规定时间交付的比率由百分之六十提升至百分之八十五，远远超出了预先的期望。生产部门员工的收入平均增长了百分之十二，公司因为延迟交付而致使的赔款以及订单流失大幅度减少，综合所产生的效益十分显著。KSF模式最终走上了正常的轨道。
中小企业推行KSF的“三维落地法则”
要怎样避开坑，使得KSF能够切实为中小企业赋予能量呢？这就一定要遵循那“战略维度、数据维度、人心维度”的三维落地法则。
法则一：战略维度——指标要“少而精”，直击痛点。
不必把指标追求得“全面”，对于那些中小企业，每个部门的核心指标，最好是控制在三至五个。
自我发问：要是这个指标呈现出变好的态势，那么公司今年至关重要的三个问题（像是盈利、现金流以及客户满意度）是不是将近半数得以解决？倘若情况属实，那就选择留下；若并非是这样，那就坚决摒弃。所谓指标力求的“少”，目的在于达成力量聚焦的“强”。
法则二：数据维度——先有“度量”，后有“绩效”。
在推行KSF以前，一定要先完成一项“隐蔽工程”，那就是业务数据用以治理的工作。
保证生产存在工时记录，使得采购具备成本清单，让销售拥有利润核算，令仓储存有周转率统计。要是没有可靠的数据，那么绩效便是空中楼阁。宁愿花费半年时间去夯实数据基础，也别运用三个月去推行一个基于错误数据的方案。
法则三：人心维度——沟通大于方案，共识高于完美。
绩效变革的实质是利益分配方面的变革，这肯定会触动神经，过程当中的民主参与以及透明沟通，相较于方案自身的技术完美而言，更为重要。
举办专为方案进行说明的会议、倾听的会议，准许员工去提出不同意见以及修改的建议。使得员工清楚晓得，这并非是老板打算“削减”的手段，而是大家能够“共同创造、共同获取利益”的契机。把宽带薪酬里80%的具有浮动性质的部分，明确地告知员工：这笔钱就在那里，达成了相应要求它就归你，公司期望你把它拿到手。
总结：
KSF并非那种拿来便能够直接使用的叫作“魔法公式”东西，而是那种需要跟企业在血脉方面相互交融的被称作“管理艺术”的事物。
华为获取成功，并非仅仅归因于分钱的这个模式，而是格外在于其背后那强大的，具备战略聚焦特性的能力，以及有着数据化形态的管理基础，再加持续不断向前演进的文化共识。中小企业一定要特别注意，千万不能搞“拿来主义”，不然就会陷入那种“看起来相似但实质却不同”的困境之中标点符号各句各不共用。
记住，绩效管理的终极目的，不是考核人，而是激发人。
它规定老板需先是个战略家，要能够梳理清楚重点；其次得是个工程师，要可以搭建构设数据；最后应是个领袖，要能够凝聚收拢人心。只是这般的情形下，KSF才能够从一份书面方案，转变成为促使企业增长的汹涌澎湃的引擎。
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