一、管理四要素
倘若你的团队处于推不动的状况，并且激不活，项目老是拖延，极有可能是以下几个方面产生了问题：员工缺乏担当，干活并无效率，领导缺失威信，沟通不够顺畅。
某些老板向我发出抱怨，声称当下的员工欠缺责任感。你认真审视他的管理情形：项目出现了差错，经理在第一时间告知老板资源不足，下属急忙辩解自身并未犯错，客户要求十分苛刻，最终把烂摊子的责任全都推诿给老板。这并非仅仅是员工缺乏责任感，这称作“担当机制”整体失效。当一个组织当中没人敢于做出决策、没人愿意承担责任之际，你所设定的那些战略目标，只是挂在墙上的冷笑话罢了。
再瞧瞧那些被称作“忙碌”的情形，每天早会要开，晚会也要开，每周汇报还得进行，每个人瞅着似乎都脚步不停歇，然而真正用于解决用户痛点的时间究竟有多少呢？像这种“水准不高的勤奋”就是效率所面临的毒药，你觉得是在紧抓效率，实际上却是在制造内部消耗。
有些管理者，毫无威信可言，其所下达的指令，听起来动静极大，可实际落地后，却毫无反应。不少主管认为，对下属严厉些、处罚重些便是有了威信，这实则是种错觉。真正的威信是，当你挥动旗帜时，众人便能勇敢地跟随你冲锋。倘若你平日里只会画饼充饥，而关键时刻却只顾自己保命，那么在员工眼中，你的要求便是“站着说话不腰疼”，大家表面上唯唯诺诺，背地里却都冷眼相看。
倘若沟通缺失了，公司便会陷入一种“集体装傻”的怪圈之中。似乎，你将任务交代得明晰了，可实际上在员工层面，指令历经层级传递后已严重走样。老板所期望的是 “突破创新”，员工所理解的却是 “别出差错”。众人于会议室里表现得彬彬有礼，私下里行动却背道而驰。这般信息的不对称，致使你的管理指令如石沉大海，激不起丝毫波澜，仅余老板独自在原地焦虑。这种“你说你的，我做我的”深层次隔阂，才是最为刺痛人心的真相。
真正算得上管理高手的人，从来不会在细枝末节上做些修修补补的事儿，而是会直接针对底层架构动手。借助薪酬变革，把“要我干”这种状态转变为“我要干”，以此来重新塑造团队的担当意识；凭借机制透明化以及绩效变革，去除沟通环节中多余的部分，使得组织投入的每一分力量都能用在增长方面。只有依靠结果的持续交付，才能够在实际的工作中磨砺出管理者名副其实的威信。
若想企业管理成效佳，就得于担当、效率、威信以及沟通这四方面着力。倘若担当等四方面均表现出色，公司管理便处于较高水准，要是有一两个方面欠佳，企业发展态势就令人担忧。
二、理顺了哪一个？
为何有的员工先前于其他地方是“能征善战之士”，来到你们公司后却变成“遭逢败绩之人”？别老是抱怨人家能力欠佳，绩效未达标准，通常这不单单是人的缘由，而是你们这视作“绩效动力源”的一系列参数设置有误了。
你可曾碰到过这类情形？公司为了达成业绩目标，耗费巨资聘请了行业知名人士，然而此人来了之后却无法适应，丝毫没有产生成果。这时你埋怨人家能力欠佳，实际上你忽视了外部环境。这就如同在大雾弥漫的天气中驾车，哪怕你是F1赛车手，你也无法实现百公里加速度。外界的市场起伏、政策变动，那是我们任何人都无法掌控的难题。
有的公司，口号喊得特别响亮，然而员工就连最基础的办公条件、资源支持都要走层层审批，折腾好长时间，这被称作内部条件匮乏。你让战士奔赴战场，却不提供充足子弹，这种制约原本能够依靠资源倾斜来加以改变，你却在关键环节上十分小气，最终折损的是整体的效率。
在人力资源的底层逻辑视角之下，绩效并非是通过“考核”而产生的，反而是经由“支撑”才得以形成的。
内在的毛坯是员工技能，它固然属于核心，然而要借助严谨的培训以及开发，持续地打磨，以此提高上限。最容易被忽视的，是那个最为主观的因素，也就是激励效应。哪怕一个员工能力很强，资源也很好，要是他主观上不想去干，没有劲头，那他的产出始终只是及格线。
称得上管理方面较为出色之人，会将注意力集中于那些有把控可能部分，借由组织培训来推动技能提升，依靠分配资源以改良内部环境状况，凭借在薪酬绩效上进行改变来激发助力与士气效果。对于没办法掌控的外部环境，我们唯有接纳它，而非一味去与之较劲。
绩效并非是要将人彻底压榨殆尽，而是借助绩效管理形成的闭环，促使人员所具备的潜能转化成为组织能够产生的产能。
影响绩效的主要因素包含员工技能，这里的员工技能是指员工所具备的核心能力，它属于内在因素，并且经过培训与开发是能够得以提高的；还包含外部环境，外部环境是指组织以及个人所面临的，不为组织所左右的那些因素，而这些因素我们是完全没办法去控制的；也包含内部条件，内部条件是指组织以及个人开展工作所需要的各类资源，在一定程度上我们能够改变内部条件所带来的制约；另外还包含激励效应，激励效应是指组织以及个人为达成目标而进行工作的主动性、积极性，激励效应属于主观因素。
别再对着那个最后得来的样子，毫无缘由地任意发怒了，先去瞧瞧这四个相关的要素，你究竟有没有把其中的哪一项梳理清楚了呢？
三、绩效三环节
要是想切实让绩效管理真正运转起来，收获预期的成效，你就得死死盯住这三个核心环节，即目标管理，绩效考核，以及激励控制。
首先这是目标管理，它属于绩效的“导航仪”，许多企业的目标只不过是老板脑子里形同幻影之物，又或者是经由层层传达而下达的刻板命令，真正意义上的目标管理，乃是需将公司具体的战略转化成可让员工听得明白；能经过稍作努力从而触及得到的言语，要是缺少了共同认知，那么目标就会变为束缚人的枷锁；一旦拥有了共同认知，目标才会成为指引前行的方向。
绩效考核是绩效的“公正秤”，其次才是它。考核并非为找茬扣钱，而是为客观复盘。考结果之外，更要考过程中的关键行为。仅看数字不看路径的考核，只会逼员工弄虚作假、自私自利。公正考核要让干活的人心服口服，让混日子的人无处遁形。
首先是激励控制，它属于绩效的“动力源”范畴。要是考核结束便无事可做，那便是管理者存在失职情况。激励并非仅仅局限于发放奖金，其涵盖的内容还有晋升空间、荣誉感以及反馈机制。你得凭借精准的激励方式，促使员工察觉到自身付出所具备的价值，进而让这种正向反馈形成一个闭环。要是激励未做到位，考核就会沦为走过场；要是激励出现错位，人才就会出现流失现象。
并非把员工变为流水线上的零件，管理的高段位在于达成员工与组织的同步成长，而是借由鼓励创新维持组织活力。别再将绩效当作抽向员工的皮鞭，应当是伴随大家跑得更远的那双跑鞋。
能从绩效管理循环模型里瞧出来，若想让绩效管理达成良性循环，有三个环节相当关键：目标管理那段环节，绩效考核这块环节，激励控制那个环节。卓越绩效管理展现出以人为本的理念，彰显对人的敬重，激励创新并维持组织活力，致使员工与组织得以同步成长。
四、 如何把人点燃
好多老板都在抱怨员工能力欠缺、资源匮乏，实际上真相是：你压根就没给过他们“想要赢”的缘由。为何有的团队老是在抱怨资源太少、技能不佳？其实真相常常是大家心里那股劲儿没被点燃。
对于影响绩效的所有变量而言，其中最核心的变量仅有一个，此即激励效应，它是唯一具备主动性与能动性的因素，一旦人的主动性和积极性被完全激活，员工就恰似猎犬一般，会竭尽全力去谋求内部资源的支持，原本处于停滞状态的技能水平，也会在实战当中被激发出潜能，达成跨越式的提升。
你得清楚，绩效管理可不是拿着鞭子催促进度，它实际的底层逻辑，是运用一套精准的激励机制，以此去唤醒人的内在动力。
凭借激励来激发人的主观能动性，促使他们主动去改良内部条件，主动去提升专业技能。唯有当人的状态正确时，个人以及组织的绩效才能够真正达成爆发式的增长。
别寄希望于依靠那种刻板的流程去换来结果。那些真正称得上高手的人，都在钻研怎样借助利益的分配以及荣誉的驱动，将“要我去做”转变为“我自己想去做”。
管理所要达成的并非是将人变为那种如同机械般运作的存在，而是要去激发人，促使其那些潜藏的能力转化为组织之中最为强大的生产能力。
在影响绩效的四个因素里头，仅有激励效应是具备着最为突出的主动性、能动性的那个因素。人的主动性、积极性一旦得以提高，那么组织以及员工就会竭尽全力去争取内部资源的支持，与此同时，组织以及员工的技能水平也将会一步步地得到提高。绩效管理是借助适宜的激励机制去激发人的主动性、积极性，促使组织以及员工去争取内部条件的改善，提升技能水平从而提升个人以及组织绩效。
如何把人点燃
五、别再死磕绩效考核
有不少老板，将“绩效考核”视作了管理的整体，然而这实际上是管理方面最为严重的一种错觉。
你肯定碰到过这样的情形，平常的时候对员工是不理不睬，一到了月底就拿着表格四处去打分，这种仅仅存在考核，而不存在管理的“突击式评价”，除了会制造对立之外，根本换不来任何成效。
真正意义上的绩效管理，绝非单纯的打分然后发钱这般简单，它是专门为使组织绩效得以提升，以及让个人绩效获得提高而精心设计出来的一整套体系。
它是被用以考查检验的内容，只是众多环节里的其中一项。那些在有效治理这方面颇为在行的人，向来不会在用于记录评定分数数额的表单上执着纠缠，而是在下面所说的这四个部分方面投入精力，开展行动。
首先，存在着绩效计划的制订工作，这一工作是在正式开展行动之前实施的，其作用在于将每一个人的野心进行有效对齐，进而向众人清晰地告知最终的目标所在之处。
其次，存在着绩效辅导以及沟通这一事项。此情形处于过程当中，管理者需要放下自身姿态去充当陪跑角色，协助员工剔除障碍，提供方法，给予支持。
首先，是绩效结果的应用。将实实在在的胜利成果，精确无误地给予那些确实有着突出贡献的人，这才是第三。 标点符号请按照实际语言习惯使用。
要是年初时，你没能借助“绩效计划”达成一致的认识，员工便如同蒙着双眼疯狂乱跑；要是执行进程中，缺失了“绩效辅导与沟通”，那就好似眼睁睁瞅着员工掉进坑中却不伸手拉一下；要是事后不看重“绩效结果的应用”，考核就会沦为一张亳无价值的废纸。
不要再把绩效考核当作用处广泛能包治百病的药来看待了。你所需要去做的事情，是搭建起一个从目标制定开始，一直到结果反馈结束的完整封闭循环，使得管理行为发生在每一天当中，而并非仅仅只发生在发放工资的那一天。
绩效不是为了清算过去，而是为了成就未来。
绩效管理体系，是从提升组织以及个人绩效的视角予以设计的，绩效考核工作，仅仅是绩效管理工作里的一个环节，绩效计划制订，是绩效管理工作的重要环节，绩效辅导沟通，也是绩效管理工作的重要环节，绩效结果应用，同样是绩效管理工作的重要环节。
别再死磕绩效考核
