发布了上一篇文章，名为《你的HR部门到底是在“服务业务”，还是在“自娱自乐”？》此后，众多HR同行通过私信与我取得联系。
有一种说法称写得令人内心刺痛，每一句都映照出真实的状况；还有一种说法表示，终于有他人站出来为人力资源专员说句公正合理的话语了——并非是我们自身不想去创造价值，而是我们连能够参与其中的机会都不存在。
今天，我想换个视角，站在HR的角度，聊聊这件事的另一面。
一、HR的日常：什么都管，但什么都不对结果负责
先描述一个经典场景。
月底的时候，业务部正处于冲刺业绩的阶段，会议室当中烟雾呈现出缭绕的状态，方案经过了一次又一次的修改。那么HR在做什么呢？HR在进行核算考勤的工作，在催收绩效表，在安排下个月的培训事宜，在处理两个员工的离职面谈事项，并且顺便还需要应付财务那边针对工资表的连环追问。
忙不忙？忙。有没有价值？当然有，这些事总得有人干。
你看，锅来了。
HR心里委屈，招人之际你称急需用人，条件放宽便放宽，人员留不住是因你的管理风格将人逼走，人力成本上涨是因你上月执意要进行扩编，怎会到最后，全成了我的问题？
这样来的委屈，差不多每位HR都遭遇过。其根源在于，HR于好多公司处在一个特别尴尬的位置，名义上负责管理“人”这个最为关键的资源，可实际上既欠缺人事方面的裁决权，同时也没有业务层面的发言权利。然而一旦出现了问题，“人”的责任无端就被归咎到HR头上。
二、为什么HR总在背锅？三个“说不清”是原罪
第一，价值说不清。
用于业务的部门所具备的价值呈现出明显可见的特性，具体表现为签订了数量多少的订单，达成了额度多少的销售额，以及完成了数量多少的项目交付。而人力资源部门的价值则具有潜藏不易察觉的特质，比如招聘到合适的一个人能够创造出数量多么的业绩，开展一次培训能够提高多少的效率，留住一位核心工作人员避免了程度多大的损失，然而这些账目，人力资源部门自身也难以计算明晰。
弄不清楚，那就只能被视作成本中心，成本中心的命运，便是被削减，被非议。
第二，边界说不清。
HR的工作范畴极为含混不清，招聘本应是HR职责所在，然而最终负责拍板定夺的却是业务部门的老大；考核本属于HR的工作内容，可是相关打分标准却是由业务老大来拟订；员工关系方面HR责无旁贷，然而真正致使员工离职的常常只是业务老大的某一句话。一旦出现问题，业务老大声称“这归HR负责”，老板则要求“HR必须承担下来”，HR只能默默承受一切，把心中的委屈往肚子里吞咽。
第三，位置说不清。
于诸多公司之中，HR负责人根本无法进入核心决策圈，战略会不许其参加，业务规划不让其旁听，就连公司下个季度将要重点攻克的方向，都是最后才得知，待业务部门扔过来一句“下个月帮我招20个销售”，HR连这20个人应当具备何种能力都来不及弄明白，只能依据岗位说明书机械地执行，如此这般的招聘，效果能好才怪呢。
这三个“说不清”相互叠加，致使HR形成了这样一个角色，即干着力气最大但却难以讨得好的状况，也就是活儿干得数量最为众多，锅背得最为稳稳当当，而功劳簿之上始终不会出现其名字。
三、破局之路：HR怎么才能从“背锅侠”变成“操盘手”？
发出不满并不能把问题给解决掉，想要让旁人对自己产生看得起这类的感觉，首先就得使得自身处于一种“有用”的态势，从人力资源专员的视角出发，我觉得存在三件事情是一定要主动去开展的。
第一件事：先懂业务，再谈专业。
HR有着很丰富的专业工具箱，其中包含胜任力模型，还有平衡计分卡、OKR以及人才盘点九宫格等等，然而要是这些东西不和业务场景结合起来，那它们就只是一堆自嗨的理论。
到底什么才被称作懂业务呢？并非是你能够背诵出公司所主营的产品，而是你得能够去应答这几个问题。
要是这几个问题回答不上来，那你就会总在业务门外徘徊打转。想要进入业务之门，最简单的法子是参加业务会议。可不是去旁听的那种，而是要参与提问。去询问业务老大，这个季度的压力关键之处在哪里，团队当下最欠缺什么样的能力，谁是他最希望留下的人，谁又是他最想换掉的人。
要是听不懂那也没啥关系，一次听不懂那就尝试两次，两次听不懂那就再来三次。历经三个月这样的过程，你对于业务的理解肯定会呈现出不一样的状态。业务老大察觉到你开始问除了“人”之外的问题，他对你所展现出的态度同样会变得不一样。
第二件事：用数据说话，把隐性价值显性化。
人力资源专员做了好些事情，然而却始终未曾讲出来，要不然就是讲了之后也没有任何人会相信。这种问题必须要加以改正。
怎么进行修改呢，将你的工作内容，转化成老板以及业务老大能够听得明白的语言。不要跟他们表述“今年培训覆盖率提升了15%”，而是要说“经过具有针对性的辅导，新销售平均开单周期从45天缩短以至30天”。不要跟他们说“员工满意度提升了8个点”，而是要说“核心岗位主动离职率下降了30%，预计能够节省招聘以及培养成本约XX万”。
并非说数据非得极其精准才行，然而方向必须正确，哪怕头一回估算存在不精确的情况，可这也远比压根不去算要好得多，一旦你着手运用业务方面的语言展开交流，业务才会将你视作自家人。
第三件事：主动向前一步，抓住“人事”后面的那个“事”。
薪酬发放、入职办理、社保缴纳，这些属于HR工作中“人事”的范畴，是基础工作，必须踏实做好，然而即便做好了也不会有人夸赞。组织架构搭建、人才配置安排、企业文化建设，这些构成HR工作里“事儿”的部分，是能够创造具有增加性质价值的所在之处。
相当多的HR被羁绊在第一部分之中难以脱身，缘由在于第二部分没有任何人对你发出参与的邀请，我的建言是，别去坐等邀请，自行奋力挤进去。
业务方面的老大正在进行组织调整的讨论？那就带着你所拟定的方案过去敲门，哪怕仅仅只是提出来一条建议。老板正处于考虑新业务范畴布局的状况？那就主动去做一份关于人才缺口的分析，哪怕只是使得他知晓你在关注着这件事情。一旦别人没有赋予你所应具备的话语权，你便得自己去努力争抢。一回不行那就来第二回，两回不行进而开展第三次，直至他们养成在做任何与“人”相关的决策之际，都会想到要先去询问一下你的看法。
最后的话
从事HR这个岗位，真的极易遭到误解，还要遭受忽视，甚至会被甩锅。然而换个视角去思考，抱怨根本解决不了任何问题。话语权并非是由别人给予的，而是要靠自己去争取获得的。
当你着手运用业务的逻辑去思索问题，当你着手借助数据来证实自身的价值，当你不再等候他人的安排而是毅然决然地主动出击之际，你就会发觉，老板以及业务老大看向你的眼神已然发生了变化。
他们已不再将你视作“那个收表格的人”，而是转而向你发问：“这事儿你究竟作何看法？”。
将“你怎么又来了”转变为“你怎么看”，这二者之间存在着一段距离，这段距离所代表的，正是一位HR从执行者迈向伙伴的成长路径。
这一条道路并非容易去走，然而每一次朝着前方迈进一步，那背负在背上的锅便会轻松一分，手中所握着的话筒就会沉重一分。与所有从事人力资源工作的同行们一同相互激励。
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