做贸易的老板，是不是常有这种无力感：
业务员不顾一切地努力去接单，然而公司进行核算账目时，发现利润单薄得就如同纸张一般；当市场行情处于良好状态的时候，众人都收获满满，可一旦行情发生了变化，团队立刻陷入僵化停滞的状态，没有任何人主动去思索办法来开拓新的客户或者对成本进行优化。
你的那家贸易公司好似一艘船，当风浪变得很大的时候，仅仅只有老板他一个人在奋力地划动船桨，然而船员们却只是在那里等着领取“固定船票”。
一家有着200多人的工贸一体公司，往昔也曾深深陷入这般困局，直至其开展了一场大胆的薪酬实验，将游戏规则全然改变，次年利润凭空增添了上百万，他们究竟是怎样达成的呢？
风光业绩背后的“利润漏斗”
陈先生任职的公司从事机电产品出口业务，公司拥有两百余人，当中业务团队人数接近八十人。
数年以来，业务人员的薪资构成是“底薪加上提成”，提成是按照销售额的固定比例来计算的。
这套模式既简单又显得粗暴，在行业呈上升趋势的时期，其效果是颇为良好的。然而，近些年来，竞争变得愈发激烈，原材料以及汇率的波动幅度很大，陈总察觉到问题变得越来越突出：业务员仅仅关注订单的金额，对于产品的定价、付款的方式、汇率方面的风险而言，毫无敏锐的感知度。有时候为了争抢订单，竟然不惜去牺牲公司的利润，去接受具有高风险的账期或者是极低的毛利。公司的利润薄得如同刀刃一般，可是风险却越积攒越高。
更加令他感到焦虑的是，没有任何人去关心库存周转这方面，以及客户维护成本这类情况。陈总尝试着借助增添KPI考核指标的方式来进行管控，像是加入“毛利率考核”这一项，还有“回款周期考核”这一项，然而业务团队的抵触极为强烈，觉得这属于变相进行降薪。公司陷入到了一种“销量呈现增长态势，可是利润却并未增长，并且风险还暗暗潜藏着”的古怪循环之中。
传统薪酬模式在贸易行业的三大“毒性”
陈总所在公司所经历的情况，揭示出了传统那种底薪加上提成方式在贸易这个行业当中存在的系统性不足：
第一，激励信号扭曲。
仅销售额与提成相挂钩，这等同于变着法子鼓励业务员“不顾一切成本地售卖”。于毛利率起伏不定的贸易环境之下，这般情形恰似让业务员掌控着公司的油门疯狂疾驰，然而却没有任何人去负责方向盘以及刹车。
第二，经营视角缺失。
从事业务工作的人员变成了仅仅负责接收订单的人员，对利润、库存以及客户质量等关乎经营的要素都毫不关心，然而要知道，贸易公司所获取的利润，恰恰是隐藏于对这些细微之处的优化进程当中的，把业务员排除在承担经营责任的范畴之外，这无疑是一种规模巨大的人力资源浪费情形。
第三，团队短视，组织脆弱。
处在这种模式当中，业务员跟公司呈现的是单纯的交易关系，一旦存在更好的提成机遇就会选择离去。公司没办法积累经营型人才，抗风险的能力极其薄弱哟。数据表明，好多中小贸易企业深陷“绩效考核难以追踪落地”的艰难处境，其根源在于模式没办法把个人目标跟组织经营目标贯通起来呢。
一场让利润“自动冒出”的薪酬革命
陈总在经历痛苦反思后，下定决心引入KSF模式呀，针对业务团队展开一场彻彻底底的薪酬改革呢。新的这种模式其核心要点在于，把业务团队的收入跟公司最为核心的三个经营结果紧密地深度捆绑在一起哟：
关键在于，这些指标是“组合拳”。
举例来说，毛利额超出额度的部分，团队能够分享更高的比例；然而要是回款出现延迟，分享的比例就会被降低。这以巧妙的方式平衡了“开拓”跟“风险”。在改革开始推行的时候，遇到的阻力极大。陈总并非强硬地推进，而是运用“老人老办法，新人新办法”，并且挑选一个事业部的团队来开展试点，公开账目之时，分享试点团队的收益。
那结果极具震撼力，令人心潮澎湃。试点团队当中的业务员们，开始积极主动地与采购一道去商讨供应商价格，为客户举荐利润更为可观的组合产品，在合同谈判当中更加坚定不移地维护账期。究其原因，是因为他们察觉到，倘若帮公司节省下1万元成本，亦或是提升1万元毛利，自己便极有可能分到3000元，这相较于单纯地多售卖10万元货（低毛利）而言，委实更为划算。
第二年，该试点团队给公司创造的净利润，相较于改革之前，多出了一百二十九万元，净利润率提高了九点一五个百分点，团队成员的人均收入增长幅度超过百分之三十，看到实实在在有收获的成果，其他团队都纷纷主动申请加入新方案。
贸易公司推行KSF的落地四步法
从事贸易行业的那些老板们，要是打算去破解所谓的“利润漏斗”，那么推行KSF的话可以按照这样的方式去进行：
第一步，核算清晰“你的利润从哪里来”。
开启账本，跟核心团队一同去算，哪些产品毛利是高的，哪些客户维护成本是低的，哪些付款方式风险是小的，将这些转化成能够量化的经营指标。
第二步，设计“黄金组合指标”。
关于业务团队，不能仅仅着眼于销售额，组合通常是这样的：毛利额，此权重最大加上回款安全度再加客户价值提升。促使业务员从单纯的“推销员”转变成“客户经营总管”。
第三步，设置平衡点与分配比例。
依据过往历史数据，去制订出一条“及格线”（也就是平衡点），当达到了这条线的时候，便可获取基础收入，一旦超过了这条线，就能实现分享超额利润，分配的比例应当要大胆些，建议拿出超额毛利的百分之三十至百分之四十给予团队，如此才能够产生出足够的激励。
第四步，从试点开始，用数据说话。
于诸多业务单元之中挑选出那个最具潜力的来进行试点，按固定周期去公布数据方面的对比情况。不存在比同行彼此间看到“他获取了更多收益”更具说服力的情形了。
此套机制的关键之处在于，其把贸易公司老板独自所承受的“经营压力”，转变为业务团队里每一个人的“生意头脑”，使得业务员成为“内部合伙人”，如此一来他们必定会以老板的思维去思索问题。
总结：
身处贸易行业，仅仅是单纯的“努力”，已然没办法应付如今的竞争态势了。身为老板，所需要寻觅的是一众“会算账”的伙伴。然而传统的KPI考核以及提成模式，恰好将这种可能性给扼杀掉了。
KSF模式具备强大之处，这强大之处在于，它运用制度化的“分享”，对团队的行为逻辑予以重塑。当你的业务员开始主动为你去核算成本，当你的业务员开启主动为你谈判条款，当你的业务员着手主动为你维护客户长期价值时，你的贸易公司便拥有了穿越周期的内生动力。究竟是持续“推着团队走”，还是放手让团队“推着你走”？这取决于你今日给出的答案。陈总的公司达成了，你的公司，准备好了吗？
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