我们从何处来？我们是谁？我们向何处去？
习惯使然，我常独自寻觅可界定自我之环境所在，将个人有关职业发展、专业体会感受、工作执行感想以及生活感悟，自脑海取出相互印证。虽不知何为强迫症，却会迫使自己得出定论或制定化解当前困惑之方案。若有人想晓得如何强迫自己做决定，实则简单：身着皮鞋于公园一圈又一圈地行走，未做决定便不停歇。
经过很长的时间之后，一边走路一边进行思考这种行为，也变成了我的诸多爱好当中的一个。对于人生的思索是这样的情况，对于职业的发展方向确定以及工作方面问题的解决同样是这样的情况。
信任和众多投身绩效管理工作的同仁相同，时常思考自身定位问题。究竟是因推行精细化管理工具而存在？还是在人力资源体系里依循人力资源领导的部署规划来履行职能？又或是充当绩效管理理念于企业管理中的传经布道之人呢？
回顾各个公司所发布的绩效管理相关岗位，不难发现，绝大多数岗位的职责都是大同小异，是通过复制粘贴得来的结果。无论公司是否具备战略思维，其第一条职责大多都是依据公司战略发展的方向，去构建公司的绩效管理体系。所以，一旦有猎头与我沟通，我都会询问该岗位现阶段的需求情况。假设发布岗位的人力资源体系，连岗位职责都含糊不清，那么人力资源的体系构建能够清晰吗？倘若连基础体系构建都存在问题，推行绩效管理或许本身仅仅是形式上的一种需求。
的确，于建设、推行绩效管理体系进程里，领导们不施以支持，公司管理环境繁杂，管理体系根基薄弱，信息化运用程度不高，诸般缘由，皆会成为我们工作推进的阻碍，且亦可称其属于客观存在。然而，公司对绩效管理岗位的真切需求，或许是依据公司眼下状况逐步予以改善、优化，并非构建所谓专业的绩效管理体系。
时常会有同仁觉得，自己不过是去给部门以及员工搞一搞考核指标，到了考核期末的时候去组织开展绩效考评，进行打分，计算一下考核成绩，依据强制分布转换系数来换算，核算绩效工资，这么感觉下来好像与绩效管理相差甚远，跟企业的经营规划基本搭不上边，更别提什么战略了。或许，在管理层的看法里，当前这种方式营造绩效文化再合适不过了。故，吾个人提议仍困于绩效管理专业化之同仁，可寻时与公司领导多交流请教，瞧瞧自身工作方向是否确为公司管理当下阶段之所需。不明便问，即便领导责打也不会那般严重的。
当然，针对那一些个职业发展规划相对来讲明确的同仁而言，当处于已然构建起个人绩效管理体系框架思路的状态下，存在着一种需求，具备一个能够全面推行实施、再于实践当中进行印证的平台的阶段，那就另当别论，毕竟，理论是源自于实践的，必将回归到实践当中去，如果绩效管理成为我们职业发展的方向，我觉得，不登上大宝之位，整个职业生涯都会遗留下遗憾的。
曾经，有人对爱好下过定义，说它是一种在能够保障经济收入的情形之下，去做自己内心喜欢去做的事情。这，长久以来一直被当作是我个人所秉持的信条。而且，在相当长的一段时间之内，它还充当了一道坚固的壁垒，用以屏蔽掉周边亲朋好友针对男人从事人事工作而投来的那种鄙视眼光。
如今仍旧坚持关注绩效管理的学习与探索，除了深深坚信绩效管理存在极大可为的幅度，除了按之前所说绩效管理可交融贯穿个人职业发展以及生活的指引之外，还有一个关键的缘由：不论是将从事绩效管理岗位视为一项工作，还是当作达成个人职业追求的途径，经济收入的保障似乎都已然不算是很大的难题。跟上面相比有所欠缺，跟下面相比却还有盈余。条件是，你必须寻得一个能认可你个人价值的东家。每个人都可能有追求，追求的基础是牛奶面包，除非你有足够能支撑的经济资本，还有家人的支持，才能够专心去做学问，理想才会成为可能加入有追求行列之中的事物。
往昔于绩效管理工具运用里，曾提及MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具皆系某个时代最先进管理理念之结晶。那么，在号称互联网时代的当下，手工式作坊、工艺简单的加工制造型企业是否不存在呢？任何一个领域，任何一个行业，每日都会有新的公司型组织诞生，是吗？甚至于，在作为达成环节的业务模式里，各个体系皆有着极为专业的知识体系以及依照标准的作业规范予以支撑，从创立之始便是成熟企业，循着多元化业务去发展，拥有着长远战略目光的公司，我确实未曾听闻过。就算是，有着雄厚资本、表现财气势足的大型企业，在起始阶段就去收购处于不同领域的成熟型公司，母公司的管理经验同样是从无到有起步。
所以，处于我个人当下这个年龄，处于我个人当下这个阶段，是不会过度要求公司拥有良好的管理基础，以此来实现绩效管理体系的推行的。毕竟，在国内现行大环境里，管理基础良好的公司很难碰到。不信，你去数一数！再说，像我们这种土生土长、半天憋不出一句外文的人，实在是难以登上大雅之堂。
从我的个人角度来看，选择东家的时候，只要整个人力资源团存在一个得以明确的规划思路或者方向，并且共同服务于公司的人力资源职能，在满足公司管理要求的前提条件之下，再去试着进行绩效管理理念或者人力资源管理理念的共同推广。毕竟，父母养老这件事是需要考虑的，老婆孩子方面也是需要考虑的。要是个人价值都没办法实现，又怎么能够去实现社会价值呢？除非是公司的人力资源体系根本称不上是一个体系，团队也根本谈不上是一个团队，这种情况下我才可能会考虑换一个环境。
若是已然对公司的管理要求有了大致的把握，确定好自身的角色，我觉得往后怎样去发展，应当不会太过迷茫。在达成现有工作职能要求之际，能够依据人力资源体系的根基，一同去梳理公司的组织职能分解，部门职能的区分，岗位职责的明晰；能够开发绩效管理的课程，一同去学习研讨；还能够组织 WORD/EXCEL/PPT 等工具运用经验的分享。
对于人力资源的各个模块，我始终觉得是存在界限的，然而却并无边界。所以，千万别忽视了其他模块对于人力资源体系所起到的共同支撑作用。要明白，倘若算错了仅仅一块钱，就极有可能致使一圈人去否定人力资源部的全部工作成果。
一旦有机会，得以走出人力资源部，进而更为深入业务，这无疑是再好不过的情形。在知晓整个公司框架之后，接着触摸一线业务的运作，聆听一线门店人员与管理者的心声。经总结分析以后，处理力所能及的问题或者向公司反馈，兴许解决不了实质性问题，起码：业务线的真实需求得以印证，所制定的绩效方案更贴近一线实际，一线人员对人力资源部工作的支持力度亦会更强。
因而，要是针对那些从事绩效工作、正处于困惑阶段的同仁而言，我个人给出的建议是，要将工作以及学习专业的绩效管理区分开来进行看待。绩效管理专业的学习心得能够在工作实践当中获得印证，这固然属于一件好事。要是无法做到，那就没必要过度去强调专业性。
