步入数字经济时代，不确定性急剧增多，越来越多的企业面临着艰难的转型情况。人力资源部门身为企业重要的部门，其价值一直被企业管理者所指责。
着眼于将来，怎样才可以赋予个体、团队以及组织能量，从而推动企业成长与进步呢？这是每一位人力资源管理者都得思索的问题。
春暖花开
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疫情那段时期，云南有个处于龙头地位的企业，其人力资源总监是冯某，冯某向公司呈上了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，可是却遭受了CEO极为严厉的回击，并且CEO还宣告撤除集团人力资源部，这一事件出现之后，引发了针对人力资源部门价值定位以及生存危机的大规模讨论。
早在一九九六年的时候，托马斯·斯图沃特可就在那《财富》杂志之上发表了“炸掉人力资源部”这样的言论。到了二零一四年，管理大师拉姆·查兰又指出，应当被撤销的并非是人力资源部门所执行的那些任务，而是整个人力资源部门它自身。
我们得回应一个可谓老生常谈的问题，在数字化时代这个背景下，组织当中的人力资源管理到底该如何去定位，又该怎么做，并且怎样能够更好地发挥人力资源管理所具备的作用呢？
现今，差不多所有人力资源管理者都正处于一个过程之中，这个过程是用来与数字化的崭新时代相融且协调的。对于人力资源管理来讲，数字技术对组织结构加以调整了，对信息通道也进行了调整，与此同时，还给出了新的技术处理方式以及资源整合方式。
人才生态
激活多元多代际的工作主体
在数字化时代，企业创新以及产业发展的永不枯竭的源头会是人才生态，彰显人才生态特点的是新的工作主体和多元用工形式。
走向数字化时期，全职雇佣阶段渐渐消融覆灭的同时，开放连接的生态局面得以成型起始之时，个体跟组织之间的“契约关系”产生了巨大且深远至极的改变。组织内部的工作会借助多元化的工作主体以及方式去达成，涵盖合同工也罢，自由职业者也罢，零工也罢，众包工也罢。在信息技术予以援手的情形之中，员工能够跨越团队或者组织去供应知识、技能以及服务。
因而，怎样进行系统的优化设计，与员工的契约链接，这是面对人力资源管理时的一个关键挑战。
一方面，那些被称作“新生代”的员工，也就是通常所指的出生于1980s以及1990s的人，正渐渐变成工作的主要群体，而且95后也开始在在职场里展现出自身的优势，这其中的一部分人，具备的最大特点是有着丰富的数字体验。
“新生代”员工跟年长的管理者之间存在着颇大的差异，这种差异在于他们的数字体验能力不一样。在同一天当中，会出现这样的情况，年长的管理者们所关注的兴许是今年的第一场雪，然而在另一边，“新生代”们却正因为拿到一个竞技项目的世界冠军而处于兴奋状态。而这一点，是年长的管理者们应当去理解的。
并且，人力招聘在全球范畴内展开，这致使组织拥有了更多跨越区域、跨越文化、跨越国家的人才。怎样去管理这些具备多元多代际特征的工作主体，以及如何对其进行赋能激活，这是组织不得不直面的现实情况。
在另外一个方面，机器人以及人工智能等开始踏入职场。德勤所开展的《2018德勤全球人力资本趋势报告》表明，“人工智能、机器人技术以及自动化已经在工作的场合快速地站稳脚跟并进行扩展，其速度远远高于许多组织的预期”。
今天，大伙去住酒店，当提出要找服务员时，好多酒店来的或许是一个机器人。如今，这种情形极为平常，甚至，要是一个酒店没有机器人充当服务员，顾客可能会觉着这个酒店落后喽。
创建人机协作，以及分配人机工作，还有培养员工针对性技能，这些已然成为人才管理新世界的重点课题。
员工价值定位
从工作中获取意义和使命感
在先前的组织管理里头，员工的价值定位在于达成组织的目标，达成组织的绩效。如今处于个体价值兴起的时代，工作主体具备个性以及能力，他们拥有不同的价值诉求。
身为美国职业培训Better Up团队，针对来自26个行业的2285名美国专业人士，就其对工作意义的感受展开调查，之后发布了《工作的意义和目的》。调查结果显示，存在这样的情况，即90％的人宁肯少赚钱，也要去从事有意义的工作，甚至他们还愿意为了换取有意义的工作，牺牲未来一生收入的23%。
可以这么讲，组织跟雇员之间并非单纯的雇佣工作关联，员工不光是需要薪酬激励，在全新阶段的组织秩序状况中，人更加需要从工作里获取意义以及使命感，他们需要不一样类型的价值评价还有分配系统。
组织活动核心
从对内管理到对外管理
在数字技术的背景状况之下，整个商业活动所面临的价值逻辑已然产生了改变，个人、组织、用户之间的关联被重新塑造，彼此更为多地构建成一种协同共生的关系情形，而再也不是单纯的服从关系状况；不再是仅仅个人归属于组织内部范畴，顾客归属于组织外部领域，组织内部与外部之间的界限也正在被逐步打开松解；这样的一种变化态势便使得组织活动的核心关系逻辑出现了相应的改变调整。
我们察觉到，对组织的绩效造就影响的因素从内部转变至外部 ，“针对内部展开管控”属于人力资源的根本要求 ，但在数字时代 ，人力资源工作需更多地考量外部的环境状况 ，要实施“朝向外部进行管理” ，涵盖对战略性思考合作伙伴 、跨界的竞争对手 、全新的技术等方面的考量 ，这表明 ，人力资源管理于参与 、选择以及执行战略时的外延部分需要予以扩展。
着眼于日后，人力资源方面的管理者所要开展工作的关键之所在于，赋予群体、团队以及组织以能力，使各个行为主体富有生机活力，进而促使他们展开协同的价值革新，以施展集聚起来的智慧。（此处为完）
（本文节选自《数字化加速度》）
