行情好的时候，我敢给店长开3万的月薪。
现下生意变得不好了, 我打算把他的薪资降低到两万, 跟他一提这事, 第二天他就不见踪迹了。当初彼此以兄弟相称, 如今连个招呼都不进行打。你说说这人心, 怎么就这般经受不住考验呢? 电话那头, 从事连锁餐饮那一行的朋友老赵, 声音里充斥着满满的疲惫以及无奈。
领导, 您有没有过这样的情况? 在企业发展顺利之时做出的高薪保证, 在面临困境之际却变成了束缚自身的桎梏?
那个请神容易送神难的店长
老赵的故事，可能是很多中小企业老板的缩影。
在三年之前的那个时候，餐饮这个行业呈现出一片极为火热的态势, 老赵所经营的火锅店便是趁着这样的形势进而展开扩张之举, 接连开设了多达三家的分店。为了能够更快地在市场当中占据一席之地, 他从一家具有相当知名度的连锁品牌之处, 花费了数额不菲的资金挖来了一位堪称金牌的店长, 这位店长姓孙。老赵为孙店长所提供的条件是这样的: 每个月的底薪设定为3万, 到了年底的时候还存在分红这一情况。孙店长刚刚来到之后, 确实是带来了具备先进性的管理经验以及一整套的服务流程, 在最开始的两年时间里, 三家分店的生意均呈现出异常火爆的状况。
老赵觉得这3万块钱花得太值了。
但, 自去年起始, 市场的风向发生了改变。出现了消费降级的情况, 同行之间存在着内卷现象, 老赵所经营的火锅店也感受到了寒意, 其流水下滑幅度将近40%。在每个月, 几家店有着固定成本, 其中覆盖了高昂的房租、食材, 以及孙店长和几个核心骨干人员的“固定高薪”, 它们如同一座大山一般, 压制得老赵呼吸困难、有种喘不过气的感觉。
老赵心里琢磨着, 公司目前处于这般艰难的状况, 大家是不是理应齐心协力、共渡难关呢? 他鼓足了勇气, 去找孙店长交谈, 期望在大家一块儿努力把业绩搞上去之前, 能够暂且把他的底薪下调至2万, 待后续盈利之后再予以补足。
当时, 孙店长未作任何表述, 次日, 老赵便收到了其辞职微信, 更令老赵极度恼怒的是, 孙店长离职之际, 还带走了两名由老赵亲自招募而来的优秀领班, 老赵的火锅店, 刹那间陷入了管理真空状态。
老赵问我, 我错了吗, 难道公司处于亏损状态, 我就得不顾实际情况, 硬要装出富足模样, 持续发放高额薪水去养着他们?
你发的不是工资，是刚性负债！
老赵陷入困境, 这困境的根源在于, 他对于“薪酬”的理解, 仍旧停留在那种一口价的、固定模式的思维之上。
老板, 您务必要清醒认识到呀: 任意一种并非与企业此刻经营成果拥有紧密关联的固定薪酬, 其本质在根本上都是一笔刚性欠款。
凭什么这么讲? 存在一种上得去却很难下不来的情况, 也就是所谓的棘轮效应: 员工对于薪酬所抱有的预期, 恰似那种仅仅能够朝着向上方向转动的棘轮。您要是把他的月薪从两万提升到三万, 这是比较轻易就能做到的, 他也会满心欢喜。然而, 您要是想把他的薪酬从三万降回到两万, 哪怕仅仅是短时间的, 对他而言那就预示着极大的损失, 还意味着未被尊重。这种情形在心理学范畴属于“损失厌恶”, 降薪所造成的痛苦, 要远远超过同等数额加薪所带来的愉悦。所以, 单方面采取降薪举措, 几乎百分百会引发劳资之间的纠纷, 或者直接致使处于关键位置的员工选择离职。处在顺境时所产生的泡沫, 当行业呈现景气态势, 公司盈利颇为丰厚之际, 您为了用以激励员工、进而抢占人才, 所开出的高薪通常情况下带有一定量的泡沫。您所投注的是未来能够实现持续增长。然而中小企业应对风险的能力极为薄弱, 一旦市场出现逆转的情形, 这个泡沫就会随之破裂, 原本给予的高薪承诺就摇身一变成为了您所面临的经营方面的负债。老板跟员工之间形成的对立, 在固定薪酬体系的这种状况之下, 老板以及员工实际上处于彼此对立的位置。您总是琢磨着控制成本, 而员工则老是想着去争取获取更高的固定收入。公司盈利之后, 有员工之感, 此乃老板之领导具备卓越有方之势, 自身亦历经诸多辛苦之事由, 故而增加薪资当属理所应当之事；公司出现亏损, 却有员工之感, 这竟是老板于决策方面出现失误之举, 在经营层面存在不善之意, 何故要让我来承担如此后果?
因此呀, 老板, 千万不要再带着一种天真的想法去期望员工能够跟您“同舟共济”了。要是不存在利益方面的深度绑定, 那所说的“同舟共济”, 仅仅只是属于您的一种单方面的意愿罢了。
一家连锁餐饮，如何设计一套“能屈能伸”的薪酬体系？
我们去瞧一瞧另外一个餐饮的品牌, 这家品牌于杭州存在着8家直营的门店, 员工的规模大概是280人, 他们实施的是一套“三层口袋”那般的薪酬结构, 其中这个“三层口袋”薪酬结构是他们推行的, 并且他们凭借此薪酬结构设计, 实现了安然度过市场周期的目的, 那么这里就有一个问题, 即他们是怎样设计薪酬体系的呢。
这三层口袋分别装着不同的钱：
第一层口袋：保障工资（固定）。
这属于员工的“饭票”, 其用途在于保障他的基本生活所需。那这部分钱该如何确定呢? 要参考当地最低工资标准, 还要考量行业平均水平, 以及岗位的基本要求情况。举例来说, 像一个服务员的保障工资有可能是4000元每月。这部分钱, 是雷打不动的, 它是公司给予员工的“安全感”。
第二层口袋：绩效工资（浮动）。
这属于员工所拥有的“奖金包”, 其与该员工当下的业绩存在直接挂钩的关系。对于餐饮门店而言, 有关这方面, 能够跟某几个核心指标产生关联:
销售额提成: 举例来说, 把门店总的销售额之中的1%至2%当作团队绩效包。利润分享: 就如同第一篇文章所阐述的“超额利润分红”那般, 拿出超出基础利润那部分的20%到40%用于分配。成本节约奖: 比如, 把每月节省下来的食材成本、能耗成本的30%奖励给后厨以及相关团队。
这一部分钱, 乃是员工自身凭借努力“争取”得来而非预先设定, 其数目存在高有低的情况, 会依据门店生意状况好坏自然而然地产生浮动。第三层包含: 长期分红（具备绑定性质）。
这并非是面向所有人员的, 仅仅是专门对应那些关键的店长, 以及厨师长, 还有区域经理。公司并非是以出钱的方式, 而是给予“股份”。当然 针对中小企业而言, 不一定非得是实际注册的股权, 能够是“虚拟分红股”。
怎么操作？
举例来讲呢, 公司有着千万的估值, 给予孙店长百分之二的虚拟股。这百分之二不会产生实际的控制权, 然孙店长可达致干预企业年终利润瓜分的权益。要是公司本年度净利润为二百万, 他便可以获取到四万。要是公司处于亏损时期的话, 他自然而然是无法分到钱财的。
有什么好处？
孙店长并非仅仅关注自家门店那有限范围内的事务了, 他会去在意整个品牌的名声与信誉, 还时常主动着手去协助新开设的店铺, 原因在于只有整个公司的状况良好, 他获取的年终分红才会费更大的气力去增加。他思索问题的时候所采用的方式, 已然起始从一名单纯的“打工者”, 向着一位有着不同责任担当的“合伙人”进行转变了。
这套体系的效果是什么？
停止发工资，开始经营薪酬组合
老板, 一套健全的薪酬体系, 恰似一项合理的投资组合, 其中得有保本的那种“国债”（保障工资）, 还得有高风险且高回报的这种“股票”（绩效工资）, 仍得有可长线持有的这般“基金”（长期分红）。
请您当下马上审视一回您公司的薪酬结构, “固定工资”这一项占比是不是过高（像是超过70%）? 倘若如此, 那您的公司便处于“高刚性”的风险当中。
您可以尝试的优化步骤：
对于薪酬体检而言, 要把您手下全体员工的薪酬结构依次罗列出来, 进而计算固定部分以及浮动部分各自所占的比例。就绩效挂钩来讲, 需探寻出每个岗位最为核心的价值贡献要点, 然后将一部分原本的固定薪酬“平移”至与这个KSF相挂钩的绩效工资里。需要留意的是, 这并非是降低薪酬, 而是对结构予以改变。至于分层设计, 针对普通员工的情况, 要强化保障并结合绩效；对于核心骨干, 则要引入长期分红机制, 使得他们从单纯 “拿工资” 的人员, 转变为能够分享利润的人员。最后进行总结。
老板, 管理的关键在于人性, 没有人会心甘情愿处在公司亏损的状况下, 还主动提出降低薪资, 然而要是您所构建的制度体系之内, 能够让其于公司盈利之际, 获得超过预先期待的收入, 那他就会选择在公司面临困境之时, 跟您一同承担那份“自然而然”出现变动的收入。
您所要做的, 并非是在境遇顺遂当成那种主动分发财物的人, 在境遇艰难时充当那类毫不留情决断事务的角色, 而是着手去构建一个平台, 无论处于境遇顺利还是艰难的状况下, 都能够让公司以及员工在利益方面达成一致, 并且共同承担风险。
这套被称作“三层薪酬法”的东西, 听起来感觉挺简单的, 然而, 怎样依据您所在行业的特点来确定三层口袋的比例? 怎样按照岗位的性质去确定比例? 又如何结合企业发展的阶段来确定比例? 另外, 该怎么去设计出公平透明的绩效考核方案? 究竟该怎样制定虚拟分红股的进入机制? 还有, 如何制定虚拟分红股的退出机制? 这些通通都是必须要进行精细设计的棘手“技术活”。
倘若您期望搭建这样一套薪酬体系, 这套体系要具备能攻击能防守、能弯曲能伸展的特性, 进而使得您的企业在不确定的市场环境里拥有更强的韧性, 那么您可以给我发私信, 发送“薪酬”, 之后我会为您以及您的核心团队提供一回深度的薪酬结构设计沙盘推演。
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