要是你身为那种年营业收入处于5000万至2亿这样范围的经营者, 在近两年到三年这个时间段里, 是不是愈发感觉: 那被视为“万能药”的涨薪举措, 忽然就失去效用了呢?
你费尽心力给核心骨干增加薪资, 年终奖从原本的十万提升到三十万, 年薪则由五十万涨至八十万, 然而最终的结果是什么呢? 那个人依旧选择离开了。
离开之际, 甚至连一句真心实意的话语都未曾留下。你独自于办公室之中, 生着闷气, 内心觉得自己养育了一群忘恩负义之人。
别着急。就在今天, 我会帮你拆解一个不折不扣货真价实的案例。此案例当中的那位老板, 跟你毫无二致完全相同。
1. 问题出在哪
呈现在你眼前的是一个极具典型性的场景表现。有那么一位我的客户, 此人便是李总, 其从事的领域为B2B科技服务范畴, 该公司有着一年达到1.2亿的营收规模, 团队人数为160人。这家公司已然运行了8年之久, 然而其核心业务始终是由他独自一人承担起来的。销售总监老刘, 跟随他已有6年时间, 其年薪从最初的25万逐年递增, 直至如今的45万, 并且在年底的时候还能拿到15万的分红。
这个待遇, 已然超出行业平均水平了。然而, 就在今年3月, 老刘却突然提出离职了咋办。究其缘由, 是另一家公司给予了55万年薪, 并且附上一个期权池。李总呢当即召开了个会议, 给他加到了60万, 可是老刘仍旧选择离开了。
李总那时气得简直要发疯了, 打了电话跟我讲, 说: “胡老师, 我对那个人是极其好的, 单单房子的首付款都借给他了。我就算加了钱出去, 都没办法留住那个人, 你来说说, 我还能够有什么别的办法? ”。
我问他：“你给钱的时候，他开心吗？”
他愣了一下：“开心啊，每次加薪都感激涕零。”
“那为什么还走？”我接着问。
李总陷入了沉默, 后来的时候, 他对我讲, 老刘离开的那个晚上, 请留意, 是晚上, 在办公室发了一条朋友圈, 内容是, 在这家公司里, 我宛如一个工具, 老板仅仅晓得给钱, 从来都未曾询问过我想要做什么。
看到这条朋友圈，李总才意识到：钱给到位了，但心没到位。
我制作了一份针对他的简易数据复盘, 过去3年, 公司核心员工流失率由15%升至35%, 每有一个核心员工流失, 公司起码会损失其用3年培养出的业务关系还有客户资源, 仅去年, 因核心销售以及技术骨干离职, 直接造成的回款损失达600万, 公司每年涨薪的总预算, 从80万涨至150万。
钱花了，人没了。
2. 你也有过这样的困惑吧
你费尽心力精心培育起来的那些人, 变成了竞品的人才储备库。你为他们提高薪资, 对手果断给出更高的报酬。你分配给他们股权, 他们却声称“股权没什么价值, 还不如给我现金”。
你给他们画饼，他们说“老板又在画饼”。
直至最终, 你发觉最为忠诚的, 实际是那些普通的员工。具备强大能力的人, 始终在观望并准备离开。
可别没法坦诚承认啊。你有没有碰到诸如此类的状况呢: 有一位身为重要客户经理的人, 假使他的待遇你给开到了年薪四十万, 然而他却觉得这个数目还是不够多。还有一位技术总监, 在你赠与他过二十万期权之后, 天天处在纠结要不要跳槽的状态之中。
你心里肯定在想：这些人是不是太贪了？
但你有没有想过，问题可能不在他们，而在你。
你将“留住人”这般事宜, 纯粹地去理解为“加钱”, 然而人的要求, 压根不只是钱。
3. 为什么加钱留不住人
我来帮你进行拆解, 在一个人针对是否留在一家公司做出决定之际, 他会向自己询问三个问题。
其一, 于此处, 我可否获取长久之成长? 我所从事之项目, 会不会令我在三年后部具有更高之价值进而能换取更多金钱。
其次, 于此处, 我是否获有尊重? 老板究竟是将我视作等同的合伙人, 抑或是看待成“高级打工仔”呢?
其三, 于此处, 我是否存有掌控之感? 我的职业发展路径究竟是已然确定的, 还是今朝了事惘知明日所为?
瞧, 增添钱财唯独处理好了首个问题之中属于“短期”范畴的部分而已, 剩余的那两个问题完全就未曾涉及、触碰。
这样子, 当一位具备能力的骨干跟你提出离职的时候, 你凭条件反射提高薪酬, 只会致使他产生这样的想法: 原本在你看来, 我不过是一个能够凭借金钱来搞定的工具罢了。
他怎么想？
上司, 我同你探讨理想, 你却与我谈及金钱。于是乎, 你给予我报酬, 我为你开展工作。然而在我内心, 已然将你列入黑名单了。
这不叫留人，这叫花钱买时间。
进一步令人恐惧的是, 一旦你形成了“凭借增加金钱来用人”这样的习惯, 那你整个的组织就会变得特别脆弱。只要竞争对手敢于给出高出15%的涨幅, 你就无法留住人员。你好似一名在沙漠里持续洒水的人, 而洒水的量越多, 水蒸发得就越快。
4. 拿什么留住人
诉说了这般诸多的问题, 究竟到底该采用何种方式去破解呢? 我予以分享一套历经验证的四步方法, 此方法极其适用于年营业收入处于5000万直至2亿范围的老板们。
第一步：重新定义薪酬结构
别只是给予那种固定不变的工资, 得进行拆分, 拆分成三个部分, 分别是基础的薪酬, 加上短期的激励, 再加上长期的绑定。
得以保障生活的基础薪酬, 占据比例为50%至60%。作为短期激励形式存在的有季度奖金、项目奖金以及推荐奖金等, 其所占比例是20%至30%。包含期权、虚拟股权还有递延奖金的长期绑定, 占比处于10%至20%。
打个比方, 有个那样的老刘, 我向李总提议, 把45万的年薪拆开成: 28万的基础工资, 12万的季度奖金, 5万的递延奖金（这5万要分三年三次来兑现）。要是老刘选择离开, 那其中的5万就没了。
以这套结构而言, 其核心逻辑在于, 若你选择离开, 那么, 以有条件而言, 是有着28万的基础工资作为保障的。然而, 要是你选择留下来, 从可获取的角度来讲, 能够拿到12万的季度奖以及5万的递延奖。鉴于此, 对于你的每一次离职行为, 都必须去计算一番经济账。
第二步：设立“季度奖金池”，绑定业绩
许许多多的老板进行分钱操作时, 采用的是在一年末尾的时候一次性发放的方式。这样的做法实际上是相当愚蠢的。你仔细想想看, 到了一年末尾才分钱的话, 员工在9月的时候便会萌生出想要离职的念头。所以呢, 你得把激励的频率从原本的一年一次, 调整为一个季度一次。
特定的操作方式如此这般, 在这一年开始之初, 要确定一个目标, 就像设定全年实现回款八千万这样的目标。接着按照季度来予以瓜分, 于每个季节划分之时, 还要设定出一个所谓的“超额奖金池”。假定在第一季度里, 回款的金额达到了两千万, 并且额外完成的额度为百分之十, 那么就要从超出既定部分之中, 提取其中的百分之二十当作奖金池, 再依据贡献的占比分配给团队当中的各个成员。
带来的益处在于这样做, 员工每个季度付出的努力, 都能够在当月实现变现, 致使他不会产生那种觉得“反正要好不容易熬到年底才有收入, 还不如先暂且选择躺平”的想法。
第三步：导入“关键岗位期权池”
有销售总监, 还有技术总监, 以及运营总监, 这些岗位是不可替代的, 你得赋予其一个能让身份产生转变的机会。
以下是具体做法, 公司会设置一个“核心员工期权池”, 该期权池占公司总股本的比例为5%至10%, 会将这些期权依据岗位以及年限来进行分配, 就拿老刘来说哈, 他身为销售总监, 能够获取0.5%的期权, 这0.5%的期权是分4年去进行兑现的, 第一年的时候拿0.1%, 第二年的时候再拿0.1%, 按照这样的方式依次类推, 最后的标点符号为句号。
留意着, 期权并非白白给予, 得让他投入一点钱财。例如, 每股为1元钱, 进行象征性的购买。如此一来, 他便成为股东了, 他的利益与公司利益是相互绑定的。售卖货物时他身为打工者, 而售卖公司时他则是合伙人。
第四步：构建“晋升制 + 价值观”双轨制
许多老板仅仅给员工描绘“当官”的那种愿景, 此时我将告知你, 这样的途径是无法行得通的。
作为规划者, 你需为其构想“双通道”晋升途径, 就像这样, 针对一位从事销售工作的人员, 存在两种可选路径, 其一为销售专家路线, 其二为销售管理路线。若选择专家路线, 此人同样能够晋升至合伙人级别, 进而享有公司分红；要是选择管理路线, 此人将带领团队, 并获取团队绩效。
并且, 再者便是你还需要去搭建“价值观考核”。那价值观究竟是什么? 其指的乃是这家公司对于“什么是正确的、什么是错误的”的那种集体性的认知。
我所服务的另外一家制造方面企业, 该企业年营收达8000万, 其老板是陈总, 先前他跟我讲他那里的流失率仅仅是10%。我询问他是怎样达成这样的, 他讲: “胡老师, 我设置的面试最后一道题目是像这样的: 要是客户给予你金钱从而让你去改动数据, 你去改动不? 我是绝对不会改动的。我不需要那种为了获取金钱而丧失底线的人员。”。
瞅瞅, 他凭借价值观剔除了一批不大合适的人, 保留下来的皆是理念相同的人, 而这些人, 你是根本没法将其赶走的。
5. 老板一定要想清楚这件事
说到底，“留人”不是技术问题，是思维问题。
若是你依旧将“加钱”当作仅有的法子, 那表明你的思维仍旧停留于“个人英雄主义”时期。你把自身视作整间公司的奶妈, 所有人都依靠你来哺乳。然而一位真正的企业家, 是在构建一个“自我繁殖”的体系。
于这个系统当中, 每个人成长的速率, 皆可超越其对金钱的渴慕。每个人都能够在此系统里寻觅到自身的“高光时刻”以及“长期价值”。
当你所给予员工的并非仅仅只是金钱, 而是还涵盖身份感觉, 以及成长的路径, 还有对于未来确定性方面的掌控感觉时, 那么在他离开之前, 他会进行再三思考。
可是之前存在的那种, “老板单方面涨薪”的方法, 这就相当于告知所有人, 你来我这儿是冲着钱来的。一旦贪图钱财这个最基础的需求得到了满足, 那么他自然而然地就会去探寻更高层次的事物, 你要是不给, 他便会在其他地方寻觅到机会。
所以, 那些年营收处于5000万至2亿之间的老板, 从当下起, 请你停下“加薪留人”这种错误的行为动作。你真正需要去做的, 是再度设计你的薪酬以及绩效系统, 将个人的利益和公司的利益紧紧捆绑在一起。
倘若你发觉这一套方法论繁杂得很, 不清楚该如何使之落地实施的话, 那也没关系。我, 胡老师, 整理出了一份专门针对营收处于 5000 万至 2 亿的企业的“薪酬绩效合伙人方案设计清单”, 其中涵盖了岗位定薪、季度奖金池设计、期权池搭建等 20 个具体的操作模板。
能私信胡老师领这份清单免费, 对了, 我会在一两天内, 按照你公司具体规模, 给你做一回一对一的帮你排查方案问题的事儿。
要记着, 若想把人留住, 那得先把他的心留住才行。然而心这种事物, 仅仅依靠钱是留不住的。
见到此处, 你大概会问: “道理皆明白, 可怎样予以落实, 细节过多, 不知从哪着手? ”, 去留意拥有十年落地咨询经历的咨询师胡老师, 还要私信关键字“绩效+行业”，能获得25分钟免费一对一诊断, 可高效规划落地解决办法。
