公司规模已然发展到相当程度, 团队成员数量也达到八十多个, 然而却始终感觉存在某些方面不太对劲, 难道你也是如此这般?
给销售总监增添了5000块底薪这项待遇, 他平平静静稳稳当当工作了两个月, 到了第三个月又过来找你去商谈条件。
技术骨干终于培养出来了，结果被对手用8000块涨薪挖走。
你在心里暗自寻思, 是不是自己所采用的薪酬体系并不合适, 是不是需要仿效那些大型企业, 推行一种所谓的宽带薪酬模式。
别急，我劝你先别动这个念头。
前段时间, 有个我与之有业务往来的客户做贸易, 其老板姓刘, 那家公司年营收达8000万, 涵盖有120人团队。刘总花费40万聘请咨询公司, 历经半年进行一番动作, 弄出了一套标准的宽带薪酬体系。
结果呢？半年时间，核心骨干走了5个，利润反而下滑了12%。
与宽带薪酬相关, 其看上去似乎那般美好无比起来的样子, 然而实际运用之际却显得极为无用起来。就在现如今这个日子, 我当下便以刘总的实例情况, 引领着你全方位走过一整套完整的“陷入困境—进行反思—予以补救”流程路径。要是你亦是处于年营业收入在5000万直至2个亿额度范围之内的老板, 那么这篇文章起码能够协助你节省下200万那本不该花费的冤枉钱财。
1. 项目背景：为什么非要搞宽带薪酬？
刘总找到我的时候，一脸苦相。
胡老师, 咱们公司面临留不住人的状况啊。技术部有个小王, 他工作了3年, 每年我都给他把薪资提升10%, 去年他年终奖拿到了8万 , 然而春节过后他仍是跟随对手公司离开了 , 人家仅仅比咱公司多给了他1万块。
我问刘总：“你们现在是怎么定薪的？”
刘总讲, 要望向岗位呢, 属于技术岗的话, 薪资处于8000到12000这个区间, 若是销售岗, 底薪是4000再加上提成, 每一个级别都存在一个范围, 然而关键是由身为老板的自己靠着拍脑袋来确定。
这里存在着问题, 老板仅凭主观想法, 必定会有亲疏之分, 有些老员工底薪高得异常, 然而能力却比不上新来的员工, 新来的员工充满干劲, 可一看底薪比老员工少了一半, 内心便会不平衡, 工作几个月就会离开。
刘总听闻了一场培训课, 其中那讲师将宽带薪酬夸赞得煞是厉害, 简直是天花乱坠一般。讲师提及啥“打破职级壁垒”, 还强调什么“依据能力来定薪”, 甚至讲述“员工存在18个薪等可供晋升”。刘总因此热血沸腾起来, 当场便掏出了40万的咨询费。
当时跟他讲, 宽带薪酬并非不可用, 然而你们这种有着大几千万年营收, 员工数量达一两百号的企业, 倘若原封不动照搬大厂模式，必定会出问题。刘总可是没听进去呀。
2. 执行过程：看似完美的方案，实则埋雷无数
咨询之公司入驻后, 历经时日两月, 为刘总所在之公司创出一套具备十八个薪等的宽带状况下的薪酬体系。
何为18个薪等, 那便是针对每一个职位所言了, 就像技术岗位为例, 从T1起始直至T18, 每个级别都对应着一个报酬区间, 其中T1的最低月薪资为5000, 而T18的最高月薪资是25000, 两者之间相差恰好5倍。
听着很专业对吧？问题就在这。
第一, 薪酬的区间实在是太大了。在T1和T6之间, 月薪存在着7000块的差距。对于一个已经工作了5年的老员工而言, 要是被定在了T6级别, 那一个月能拿到12000块。而有一个新来的小伙子处-T1级别, 月薪仅仅只有5000块。这样一来曾经的老员工心里怎能舒服愉快自在安逸? 肯定是不舒服乐意的。那新来的又会怎样对待? 他会觉得自己发展的上限空间很高, 有着向前奋斗努力拼搏的动力和希望。
其次, 薪资的确定全部依靠绩效评分, 咨询公司针对每个岗位设计了20多个KPI指标, 打分是一项技术层面的工作, 然而更是关乎权力及利益平衡的工作, 刘总所在公司的中层管理人员, 他们在能力方面存在着显著差异, 在进行打分操作时, 有的是基于人际关系考量, 有的是凭借个人主观感受, 还有想要刻意压制下属的。
经过两个月时间, 新的薪酬方案得以落地实施。刘总为此花费了80万, 其中40万是用于咨询费用, 另外40万是薪资调整的预算, 原本以为这样做能够换来团队的稳定状态。
没想到，暴雷才刚刚开始。
3. 遇到的坑：三个致命陷阱，一个比一个狠
坑一：宽带薪酬变成了“躺平薪酬”
职员小王, 身为技术领域中的骨干人物, 于公司已供职达四年之久, 其每月薪资为一万元整。在全新的体系架构之下, 他被划定至 T8 等级, 此时月薪变为一万三千元。较之先前涨了三千元之数, 为此他内心感到颇为愉悦。
但开心只维持了3个月。
哪怕天天摸鱼的小王留意了, 有着只绩效不低于B级, 每年就能够从T8涨到包含月薪再涨1500所构成的T9的情况。并且存在着从T8起始到由无淘汰机制所涵盖的T13为止, 全都是因自动所存在的晋级的状况。
小王心里这么想, 我为什么非得让自己累死累活的, 于是就开始偷偷地偷懒, 原本一个月能够开发两款崭新的产品, 现今却变成了一款, 刘总找他去谈话, 小王讲, 我可不是不干活, 我是在沉淀技术。
其一, 宽带薪酬存在的极为重要的问题之中一个, 便是给予了员工过多的“确定性”。其二, 员工察觉到, 只要自身不去犯错, 那么收入就可以稳定地实现增长。其三, 既然如此, 那么为何还要去拼搏呢?
坑二：薪酬成本失控，利润被吃掉
在进行宽带薪酬设计之际, 那咨询公司向刘总讲, 我们得让百分之三十的员工获取高薪。刘总进行计算, 发现总成本将会提高四十万, 觉得还可以。
但实际执行后，只用了3个月，人工成本就超支了15%。
为什么？
存在打分制度漏洞, 中层为哄手下的人开心, 都朝着高的标准进行打分, 进而导致有60%的人获取了A级以及S级绩效, 薪酬直接跃升至高区间。
刘总每一个月都要额外多发8万块钱的薪资, 一年当中, 按此计算就是将近100万, 利润由此一来直接从原本的15%被压缩到了7%。
坑三：内部攀比心态爆炸
最让刘总头疼的，是团队内部开始内耗。
在销售部, 有一位身为高级经理的人员, 其月薪从原本的一万二提升到了一万八。在人事部 ，有一位当主管的人员, 其月薪从原来的一万上涨为一万三。两个部门之中的人员, 自此开始彼此之间看对方不顺眼。
销售部讲, 我们背负着业绩方面的压力, 获取一万八千元是理应如此的。人事部称, 我们维持着团队的稳定状态, 为何要比你们少呢?
更困难的是, 销售经理觉得按照自身所获的18000, 同市场平均水准相比较而言仍是偏低的, 就此又着手寻觅刘总索要“特殊奖金”。刘总极其崩溃: 我皆依据宽带薪酬为你设定最高等级了, 你为何依旧不满足?
这就是宽带薪酬的第三个坑：它不断制造新的“不公平感”。
4. 如何解决：脱胎换骨的三个实操步骤
刘总在踩了3个月的坑之后，终于扛不住了，来找我帮忙。
我给他的方案，其实不复杂，就三步。
第一步：压缩宽带层级，把18个薪等砍到5个
年营收5000万到2个亿的企业，根本用不着18个薪等。
大厂有 18 个薪等这样的玩法, 其背景深厚, 能借助 OKR 和 KPI 把每个人的贡献准确锁定, 而你所在不到 200 人的公司, 中层管理水平对此根本无法支撑起如此细致的体系。
我致使刘总把各个岗位的薪等予以压缩, 直至呈现为5个, 分别是初级, 中级, 高级, 资深, 专家, 薪酬区间跨度由5倍缩减至1.8倍, 像初级月薪为5000至7000这样, 中级是7000至9500, 高级为9500至12000, 依此类推。
从事这般举措的关键内在逻辑究竟是什么呢? 将那种“低风险稳获丰厚收益”的可能性予以削减。要是职场中的员工期望薪资得以提升, 那就一定要从初级岗位迈向中级岗位才算可以, 而并非能够在相同的岗位层级范围之内逐步慢慢谋求晋升标点符号。
第二步：把固定薪酬比重降下来，增加浮动部分
刘总以往的宽带薪酬模式里, 固定底薪所占比例为80%, 绩效奖金所占比例仅为20%。
我吩咐他进行更改, 更改的内容是, 将其设置为固定底薪占据60%, 绩效奖金占据30%, 利润分享占据10%。
怎么做？
比如说, 有个被称作高级销售的岗位, 其底薪原来是一万二千块, 而后降到了一万块, 不过呢, 一旦达成季度目标的百分之一百二十, 就会额外发放二万块钱的奖金, 并且, 如果公司季度利润超出了二百万, 还会从中拿出百分之十用以分给团队。
这一改，效果立竿见影。
销售部的那些家伙, 开始不顾一切地拼命干活儿, 究其原因, 是他们心里清楚，底薪也就是仅仅起到保底的作用罢了, 而真正可观的大头, 是在奖金以及分红上面。技术部的人员, 同样也开始对项目进度予以密切关注, 这是由于项目所产生的利润, 直接同他们的分红存在着关联。
第三步：设定晋升的硬性门槛，不再靠打分
原来的宽带薪酬，晋升靠绩效打分。这是最害人的。
我让刘总设了三个硬性门槛：
第一条晋升, 得完成一项能够进行量化的项目成果。举例来说, 技术主管从高级升至资深, 这就要求主导一个新品开发, 该新品开发的年销售额要超过500万。
第二条有一位刘总, 公司里头有八十多号人, 他最害怕的事情就是骨干人员离职离去, 而且呢, 在高管晋升之前, 一定要得培养出那么一个能够接班的副手才行, 就好像必须带出一个合格的接班人那样, 不然的话是不会批准晋升的。
第三条：年度绩效必须连续两年达到A级以上。
一设这三个门槛, 员工不再想着去钻评分制度的空子, 而是真正开始着手干实事, 着手引领新人, 着手产出成果。
5. 成果数据：3个月逆袭，利润回升14%
刘总按这三步走，前后执行了3个月。
首月, 团队现些许动荡, 那些惯于摸鱼的职员, 发觉自身无法涨薪后, 纷纷选择离职, 然而离开的皆是低绩效之人, 总计八名。
到了第二个月, 那些留下来的骨干开始展现出力量。技术的部门研发出了一款新的产品, 在上市的第一个月销量达到了数百万。销售的部门冲击订单的势头凶猛得如同老虎, 季度的业绩与上一个季度相比增长了百分之二十六。
到了第三个月, 这时利润数据呈现出来了结果。原本人工成本状况是每月超支数量为8万到如此程度, 现在却转变为可以每月节省5万这般情况。公司净利润率由原来的7%回升至已达11%。整体利润较之上季度增长幅度为14%。
刘总给我拨通了电话, 告知我, 说, 胡老师, 我如今才弄明白, 那所说的宽带薪酬, 实际上便是一个裹着专业外皮的陷阱罢了。像我们这类规模体量大小的公司, 要是做得越繁杂的话, 倒闭得就会越快。
我面带笑容地说道, 那宽带薪酬它自身并非有罪过, 可不外在使之得以运用的条件, 这很是严苛。有着年度营业收入达到几个亿这一层面, 并且员工数量仅仅只有一两百人数目的企业, 最为迫切所需的, 乃是那种具备简单特性、呈现直接态势、能够产生强大冲击力的薪酬体系。
6. 行动号召：你的薪酬体系，是不是也在埋雷？
做企业咨询十几年，我看到过太多老板在薪酬设计上栽跟头。
有的人贪图规模宏大追求完备齐全, 照搬照抄大型企业, 采用底薪进行压榨以至于不舍得给予, 有的人想在员工身上节省节省财钱财, 最终结果是人才流失, 业务出现下滑。
实际上, 薪酬设计的关键核心并非是“怎样去计算薪资”, 而是在于“怎样去引导人员”。
要是有个公司, 它的年营收正处在五千万直至两个亿的这一阶段, 而那团队的人数是五十个人直至五百个人之间, 那我就建议当下你赶紧去查看一番, 看看你们公司的薪酬体系, 是不是也在给员工发放那种足以致使员工“躺平工资”呢?
要是你处于不确定的状态, 或者正在遭受这个问题的折磨困扰, 那么能够直接通过私信与胡老师展开交流沟通。
我会找时间, 去帮你诊断一下你公司薪酬究竟出现了啥问题, 记住这么句话, 好的薪酬方案, 乃是能让员工主动给你挣钱, 坏的方案, 却成了你得为员工的无能埋单！
加我时，备注“薪酬诊断”，我会优先处理。
此刻瞧见这儿, 你大概会发问: “明白那些道理, 然而怎样去落实, 细枝末节繁杂众多, 根本找不到着手之处? ”去留意有着十年落实咨询经验的咨询师胡老师, 并且私下发送关键字“绩效+行业”, 能获得25分钟免费的一对一诊断, 进而高效地规划出落实的解决办法。
