1984年时, 有一家处于资不抵债状况, 依靠借钱来发放工资的集体小型工厂, 到了2026年, 其旗下子公司已经连续8年成功闯入世界500强, 在海尔40年的时长跨度当中, 最为值钱的事物并非冰箱、空调以及洗衣机, 而是一套被称作“人单合一”的管理逻辑, 在2026年6月29日, 海尔创始人张瑞敏在《人民日报》上发表了署名文章《以创新破局 向生态发力》, 将海尔的增长密码拆解为了三个词语: 机遇、创新、传承。但真正违背直觉的关键之处在于, 海尔的传承, 其核心并非挑选谁来接班, 而是把一艘规模较大的船拆解成数目众多的“哥伦布号”, 并且让每一艘都具备自我进化的本事。还有, 三次机遇加上张瑞敏在文章里将其归纳为三次时代机遇的精确卡位, 以及海尔成长史本质上是一部持续主动拆掉自身的历史, 其中第一次机遇是改革开放。海尔原本身为一家仅有数百人的集体小厂, 借助国内市场开展以及全球化契机, 逐步发展成为一个拥有全球10万员工, 业务范围涵盖200多个国家和地区的跨国品牌。这一发展进程中, 大部分中国制造型企业都经历过, 然而差异是从第二次机遇来临之时产生的。第二次机遇乃是互联网时代所引发的组织变革。在传统制造企业仍旧着重强调层级以及流程之际, 海尔于2005年推出了“人单合一”模式, 也就是撤销掉所有中层管理部门, 让那1.2万名管理人员转变为自主创客。那么问题来了, 这一刀缘何能够砍下去呢? 重点在于: 员工的价值并非依托于KPI的达成程度, 而是取决于为用户缔造了多少价值, 存在于员工为用户创造的那份价值之中。将中层裁撤后, 海尔这个企业不再是那种“老板下达指令、中层予以传达、基层展开执行”的如同机器般运作的模式, 摇身一变成为了一个“员工寻觅用户、用户给出信号、单元自行运转”的创业平台形式。第三次机遇在于当下正在推进的第四次工业革命状况。张瑞敏所做出的判断是呈现出去这样的态势: 行业的边界正处于消融的进程, 产品正被场景所替换, 行业被生态所覆盖。海尔的应对举措并非是去制造更多的家电单品, 而是构建起员工、合作方以及用户共同发展进化的生态环境。可以用一个数字来对这一变化予以佐证, 海尔智家海外收入占比已然达到了53%, 其海外市场有着多达1545.45亿元的收入, 增速比国内还要高## 人单合一并非仅仅只是一个口号, 商业拆解的核心命题在于“钱从哪来、能不能持续”。想要明白海尔的营收逻辑首要就得去看 “人单合一” 的落地效果 , 它并非是挂在墙上的价值观, 而是一套能够量化的组织架构。最直观所见的财务账本是, 海尔旗下核心子公司海尔智家, 自2018年开始连续8年都入选了《财富》世界500强。截止到2025年时, 海尔智家的年收入达到了3023.47亿元, 这是首次突破3000亿这个关键界限。其在全球有35个工业园, 还有173家工厂以及10大研发中心, 并且连续17年在欧睿国际全球大型家电品牌排名里位居首位。然而, 真正对模式可持续性形成考验的, 在于海尔能不能凭借这套系统打造出新的增长牵引动力设施。而答案就在卡萨帝那里。有这样一个高端品牌, 它诞生于2006年, 起初是从零起步的, 在20年的时间里, 跑出了一条呈现“慢即是快”特点的增长曲线, 品牌价值从505.81亿提升到了1078.35亿元, 其销售规模从22亿增长至380亿, 达成了超过17倍的增长, 并且十年连续位居高端家电市场冠军之位。这组数字背后所蕴含的商业逻辑, 并非是“海尔有钱从而能够做高端”, 而是“人单合一”使得自主创客具备了做高端的能力。卡萨帝的创始团队是由海尔内部的普通员工逐步发展而来的, 这恰恰就是张瑞敏所讲的“赛马不相马”。传承并非是进行交棒, 而是要去再造生态, 传统企业里面的传承, 一般情况下会被理解成为是一个权力交接方面的问题, 张瑞敏在同一篇文章当中却给出了一套全然不一样的回答, 传承的关键之所在是自我进化, 相比起自我强化而言更重要, 他运用“薪火相传”来予以解释, 传下去的并非是柴火, 也就是现有业务, 而是火种, 即创新的精神内核, 这套逻辑在海尔的实践路径之上能够被拆分成三个层次, 第一层是把企业拆分成无数自主迭代的创客单元。张瑞敏把这比喻成“哥伦布号”, 企业已不再是由船长说了算的一艘大船, 而是各自寻觅新大陆的无数艘探险船, 撤销中层管理部门是这个操作的物理基础。第二层呢, 是通过生态体系迭代, 并非指令体系纠错。工业化时代的企业仿若砌了围墙的花园, 高层所强化的指令, 其结果不一定是用户所期望的。网络化时代的企业得成为亚马逊雨林那般的自进化生态, 多个主体于生态闭环里自我纠错。第三层, 是将AI定位成工具而非替代品。张瑞敏运用了美国未来学家凯文·凯利的主张, 即: AI所擅长的乃是“小写的创造力”, 也就是去替代重复性工作；然而企业应当着重关注人类主导的“大写的创造力”, 亦即是颠覆性思维。对于海尔来讲, AI并非是来使其裁员的, 而是来协助自主创客“找寻到新大陆”的。这套传承逻辑的验证之处, 是“人单合一”的全球范围发挥出来的效应。2005年被提出来的模式, 当前已然成了经由国际标准化组织（ISO）认证的首个中国原创管理标准。一直到2026年6月, 全球75个国家以及地区里头的8.2万家企业正处于实践这一模式的进程中——中国企业从输出产品转变为输出管理范式, 海尔在这条路上面走了21年 , ## 张瑞敏在名为“四十而已”的文章结尾的地方写下那么一句话: “对于个人而言, 四十是处于不惑的年头。对于一家企业来讲, 仅仅不过四十而已。”成长连同进化, 乃穿越周期的唯一条道路。倘若要以一句话拿来向旁人转述这篇有关商业拆解的核心结论, 那应当这么表述: 海尔所具备的护城河并非是家电制造方面的能力, 而是那种将企业拆解成为自主创客单元, 进而使得每一个该单元都能够实现自我进化的组织机制, 就是这样的机制才属于海尔真正意义上的商业模式。
