众多医院针对绩效管理模式展开了多方面的探寻与试验, 然而, 很大一部分医院的薪酬管理制度模式, 依旧存有不少不足之处:
过多强调工龄、职称，缺乏量化指标；
简单依据收支结余进行提成，未考虑医疗技术难度和风险；
过多强调业务量，忽视质量管理和医疗效率等。
北京协和医学院卫生健康管理政策学院执行院长刘远立, 作为国务院参事, 表示, 医疗行业作为知识密集型行业, 医务人员工作业绩受能力、动力、压力三个因素影响, 其中动力机制也就是激励机制至关重要, 打造可持续激励机制, 是持续提升医疗服务专业化、规范化、精细化管理水平的激励文化演进过程。
张宗久, 这位曾担任原国家卫生健康委员会医政医管局局长, 如今身为清华大学医院管理研究院常务副院长的人士表示, 现代医院管理, 越发重视那种秉持「以人为本」理念的人性化管理模式, 医院管理之中, 重点在对「人」予以管理的策略方面愈发凸显。身为现代医院的管理者, 应当从战略层面构建科学的考核激励制度以及先进的薪酬分配体系, 借此最大程度激发人才潜能、创建出色团队、推动医院变革与创新, 最终达成医院的持续发展。
站在医院绩效以及薪酬分配方面的难题跟前, 这支肿瘤防治领域的“国家队”存在着解决办法。凭借复旦大学医院管理研究所公布的位列全国前三的有关2020年度在《2020年中国医院及专科声誉排行榜》里的肿瘤科专科综合排行榜, 中山大学肿瘤防治中心连同中国医学科学院肿瘤医院、复旦大学附属肿瘤医院共同处在那样的名次。
2012年, 中山大学肿瘤防治中心, 也就是以下简称的「中肿」, 开启了最初的一次绩效改革 , 构建了将以RBRVS, 即那种以资源为依托的相对价值比率, 还有时间单价法以及关键绩效指标, 也就是KPI法等好多绩效考核方法融合在一起的绩效考核体制 , 其详细的经验被记录于《绩效变革》这本书里 , 是由健康界进行出版的。
自2018年起直至如今, 中肿展开了第二次绩效改革, 把将由健康界出版发行的《绩效解码: 公立医院高质量发展语境下的绩效分配改革实战经验》视作此过程的完整记录, 依据医疗、护理、医技、研究以及管理这5个系列各异的工作特性, 在以RBRVS理念、核心工作量考核为核心的基础上, 针对当下绩效体系开展分析以及考核指标的重新构建, 详细讲述顶层设计、调研分析、结构设计、具体考核设计、核算流程设计、制度设计、方案维护等相关内容, 实操经验充足, 为新医改情形下解决医院绩效与薪酬分配体系给出了一个蓝本。
在公立医院朝着高质量发展迈进的这种语境情形之下, 绩效分配方面的改革究竟该如何去进行实战呢? 有一本名为《绩效解码》的书籍, 它是由中山大学肿瘤防治中心的副院长彭望清、有着经济师身份的谭翠章以及属于中山大学肿瘤防治中心的绩效管理委员会秘书张宇杰共同编撰制作完成的, 其中就有着这样一些能够起到实际作用的要点内容 , 是从实际操作的角度层面出发, 进而提供出那种能够被加以复制的解决问题的方案。
《绩效解码》的编者在开篇这般阐释, 常有同行调侃讲, “你们医院的绩效方案, 是不是已经改到没有可改的余地了”, 我们也始终在思索这个问题, 改, 确实确定是肯定要开展的, 然而问题在于要如何进行改变标点符号呢。
这本书的作者觉得, 要在以比较低的医疗价格给全民提供基本医疗卫生服务之际, 达成科研教学水平以及疑难病症诊治水平的提高, 如此一来, 对医护人员工作主动性进行有效激发与调动, 让所有医疗系统中工作人员的积极性和创新性得以保证, 就成了当下绩效管理的首要任务。医院的绩效管理肯定会从刺激那种粗放式规模扩张发展模式, 转变为内涵质量效益式成本管控发展模式。
本书作者认为，成功的绩效考核评估大都有5项关键的评估指标：
考绩体系起始于组织愿景, 也就是规划目标, 此外, 每一位员工都明晰组织愿景, 即规划目标。
在考量之下, 于各个团队之中, 借助了绩效考核这一方式, 将其同组织所设定的愿景, 也可以说规划目标, 紧密地关联在了一起。
员工个人和团队的绩效目标清晰而不盲目；
组织对员工进行持续的教育和培训；
第五，组织拥有简明的考核体系，能够使考核直达目标
绩效改革如何入手？先看这三板斧
1.制定目标和计划
自2012年, 第一次绩效改革取得了具有一定时段特征的成果之后, 在中肿, 于面对社会环境不断变化以及医院战略目标亦发生蜕变的情形下，由此开启了第二次绩效改革的探寻与实行之路。
医院在制定改革计划的起始阶段, 组建了绩效改革小组, 该小组分工明确, 历经问卷调查、调研分析、院领导访谈等等六个阶段的实施步骤, 对现行薪酬体系梳理总结主要问题。
2.摸底调研、统筹归纳
将绩效改革的重点设定为「解决具有实际性质的问题」, 对于员工而言, 其真实的反馈, 在改革进程当中, 所具备的重要程度是相当高的。
在当下, 存在着挺多医院, 它们都设置了一种考核体系, 这种考核体系是以核心工作量作为主要的考核方式, 叫做RBRVS考核体系, 中肿这家医院也并非是例外的情况。然而呢, 从第二次绩效改革所开展的问卷调查以及所进行的访谈当中, 能够得出这样的结论, 那就是单纯地去使用这样的RBRVS考核体系, 是会在导向上引发异常反应的, 与此同时, 在医护绩效分配这个方面, 还有成本控制这个方面, 以及质量交叉检查流于形式这个方面, 员工所反馈的情况是比较多的。
3.进行主要问题梳理并形成新的改革方案
把员工反馈、领导层意见、现阶段发展规划等诸多主要问题予以梳理, 进而形成两个核心要点, 一个是「自上而下看」, 另一个是以人员作为核心的「自下而上看」, 然后依据改革方向以及改进重点项目去制定调整思路。
这四个重点 关乎医务人员收入
中肿依据岗责相配、按绩计酬这样的改革原则, 将有着多个类别项目的绩效板块仔细划分成为如此四大类, 如工作绩效这一类, 还有管理绩效这一类, 以及科研教学绩效这一类, 另外是多院区方案这一类。
根据调研报告作为依据, 处在四维评价体系的框架范围里, 将各个维度的考核指标予以细化以及重构, 进而提出了总体保持一致, 同时兼顾公平的适度调整。
1.工作绩效——「六同六不同」
改进后的工作绩效由3部分组成：
一是综合体现工作量、工作难度的核心工作绩效；
二是体现工作质量的质控绩效；
三是针对某些特定考核对象的其他专项绩效。
“六同六不同”方案当中, 提出了一个三维核心的工作绩效模型, 这一模型包含着三个基本要素, 分别是“综合系数”, 还有“绩效岗位”, 另外还有“考核办法”。
三维核心工作绩效模型, 解决了“同量不同岗”的情况, 解决了“同岗不同量”的状况, 解决了“同量不同科”的情形, 解决了“同科不同量”的问题, 解决了“同科不同级”的现象, 解决了“同级不同科”的问题。
