倘若你讯问100位HR, “公司绩效考核有无用处”这一问题, 少说70个人会陷入沉默之中。并非是他们不愿对此作出回应, 而是其答案着实太过刺痛人心, 在大多数的企业里边, 其实行的绩效考核, 从根本意义上讲, 乃是一份跟战略毫无关联的“打分表格”。公司管理层于会议室之内确定下年度的目标, 传递至各个部门后就演变成了任务清单, 而等落到员工手上的时候, 就仅仅剩下了一堆根本不晓得为何要去填写的表格。这般状况并非是属于绩效管理范畴, 而是绩效类表的出演行为。
具有实际效用的绩效管理, 必然要搭建起“公司级—部门级—岗位级”这三层贯穿开来的体系 , 那个体系犹如一根链条, 自战略的高地上自始至终地连通到每个员工的日常行为动作 , 链条之上的任何一个环节假若断开, 整个体系便会沦为一种仅仅徒有其表的形式。
这篇文章并非去讲概念, 而是以搭建方法为讲述内容。我们要从前期准备、开展核心环节设计以及构建配套机制这三个维度路径, 去将一套能够实现从构思设想变为实际可用的三级具有绩效性规划管理体系进行拆分解析。并且在文中会穿插美的、腾讯、海尔这三家处于行业领先地位影响力较大企业的真实所施行的做法, 其目的不是要让你原封不动地依照照搬, 而是助力你去领会明白其背后所蕴含的设计构思逻辑。
前期准备：筑牢体系搭建基础
体系搭建如同建造高楼，地基的深度决定了建筑的高度。
明确战略目标与现状诊断
在三级绩效管理体系之中, 第一块奠定基础之物, 并非指标, 而是“弄明白自身究竟需求些什么”。
诸多企业一开始便急忙着手绘制指标树，然而所绘制出的指标和战略却背道而驰, 正确的做法是要先去做两件事情。
其一, 战略要澄清, 得用一句话清晰表明公司未来一至三年的核心战场之所在, 并非像“成为行业领先者”这类无实际意义的正确空话, 而是像“在华东市场达成百分之二十五的营收增长, 与此同时把客户复购率从百分之十八提升至百分之三十五”, 美的于每年九月开启次年战略规划之际, 各事业部总经理均须带着“三个数字”去参加会议, 即目标营收、目标利润率、目标现金流, 这三个数字并非随意确定的, 而是依据全面预算管理反向推导得出来的。美的的某一个事业部, 其一年的考核指标, 仅仅只有三项, 其一呢是税前经营利润, 其二是不含税销售净收入, 其三是经营活动现金流。极为简约, 然而每一刀都精准地砍在了战略的关键要点之上。
第二, 要进行现状诊断。拿平衡计分卡, 也就是 BSC 的四个维度, 来做一场全面的体检: 财务维度方面, 营收、利润以及现金流的健康程度究竟怎样? 客户维度上, 客户满意度、市场份额还有复购率处于何种水平? 内部流程维度中, 交付周期、质量合格率以及人均效率有没有存在瓶颈? 学习与成长维度里, 关键岗位胜任率、核心人才流失率以及数字化覆盖率是否达到标准?
进行诊断, 目的并非是为了撰写报告, 而是为了寻觅到“差距”。所谓差距, 它是指标的来源所在。若是客户复购率远远低于行业的平均数值, 那么公司级指标就必然得涵盖“客户留存”；要是交付周期相较于竞品长了30%, 流程优化就必须被纳入部门级考核之中。
组建跨部门专项工作小组
搭建三级绩效体系, 最忌讳说的是HR部门“闭门造车”。一旦指标设计脱离了业务实际情况, 那么在推行阶段就会遭遇一种状况, 就是“软抵制”, 具体表现为表面上填了表, 可实际上依旧按照原本的方式去做, 该怎么干还怎么干。
一个有效的专项工作小组应该包含四类角色：
角色
人选
核心职责
决策层代表
CEO或分管VP
拍板战略方向、仲裁跨部门指标冲突、为体系推行背书
HR负责人
HRD或OD负责人
主持体系设计、把控方法论、推动落地节奏
业务部门代表
各事业部/部门负责人或骨干
提供业务逻辑、参与指标设计、反馈一线执行难点
财务/数据代表
财务BP或数据团队负责人
确保指标可量化、数据可采集、口径可统一
腾讯推行绩效体系升级之进程里, 是各事业群HRBP开始牵头, 联合业务线负责人, 还聚合财务BP , 以及数据中台团队, 组成了“绩效联合工作组”。各个事业群的指标设计, 都肯定得经由业务负责人签字予以确认, 以确保“指标是业务方面的指标, 并非HR的指标”。
完成组织与职责梳理
前提条件当中的指标分解, 是“组织边界清晰。要是部门职责存在重叠情况, 并且汇报线处于混乱状态, 那么指标分解就会转变成为“扯皮大会””。
这一步, 要输出三份文件, 一份是组织架构图, 这份图需明确汇报关系以及管控层级, 一份是部门职责说明书, 这份说明书里每个部门的核心职能不能超过5条, 要避免出现“什么都管”的情况, 还有一份是关键岗位说明书, 这份说明书要明确岗位的核心产出以及关键能力要求。
实行事业部制时, 美的每个事业部职责边界能用一句话讲明白, 家用空调事业部, 负责家用空调研发、制造以及销售, 承担营收与利润相关责任, 边界清晰才可使指标精准落实到位。
体系核心设计：分层构建三级指标体系
三级金字塔结构，自上而下层层传导，自下而上层层支撑。
公司级考核层：锚定战略核心成果
公司级, 以锚定战略作指引, 部门级, 有着承接协同之作用发挥存在, 岗位级呀则是聚焦于产出方面。
公司级指标如同北极星，为整个组织锚定方向。
公司级别的指标, 属于整个体系里的“北极星”, 它要回应这样一个问题, 那便是今年要是仅仅做成三件事情, 究竟是哪三件事情呢?
对公司级指标进行设计时, 要遵循“少即是多”这一原则, 数量需控制在5至7个, 要是超过了这个数目, 那就表明战略缺乏足够的聚焦, 要覆盖财务、客户、内部流程、学习成长这四个维度, 防止只去盯着财务数字, 而且每个指标都得有清晰明确的目标值、权重以及数据来源。
以一家中型制造企业为例，其公司级指标可以这样设计：
敬请留意, 公司级指标并非, 将各部门指标进行汇总这种情况, 而是, 从战略层面着手推导得出, 公司务必达成的核心成果。此二者之间存在的差别, 决定了整个体系究竟是, 战略驱动的模式, 还是, 表格驱动的情形呢。
美的集团针对每个事业部展开的公司级考核, 长期以来始终坚持仅考核如下三个核心指标, 分别是: 税前经营利润, 不含税销售净收入, 经营活动现金流。为何会是这三个呢? 究其原因在于, 利润象征着盈利能力, 收入意味着市场规模, 现金流体现的是经营健康度。这三个数字共同组建起一个“不可能三角”, 也就是说, 仅仅单独把任何一个做好并非难事, 然而必需这三个同时都优异, 才能够表明经营质量切实过硬。如此这般的极简设计促使事业部总经理不得不进行全面统筹考量, 而绝不是仅仅盯着一个指标肆意发挥。
部门级考核层：承接目标突出协同
部门级别的指标, 得如同拼图那般, 严严实实地契合, 一丝一毫的缝隙都不可以有, 任何一处出现漏洞, 都会对整体造成影响。
三级体系里, 部门级指标属于极易于“偏离正轨”的那一部分了。通常存在的问题有两个方面: 其一可谓是“原样搬用公司指标”, 具体即为销售部承担主营收入指标, 市场部承担主营收入指标, 产品部照样是承担主营收入指标, 表面看起来似乎每个人都得负责, 然而实际上却无人切实承担起责任来；另有其二被称为“各自按自己的一套行事而不顾整体”, 也就是每个部门只是死死盯着自身的狭窄范围, 对于跨部门所涉的协同事宜完全处于空白状态。
部门级指标设计要遵循三个来源：
来源一: 对公司指标进行分解, 借助“目标分解矩阵”的方式, 将各个公司级指标分别拆解至有关部门, 象比如说“核心客户复购率≥40%”这一公司指标, 销售部所承接的是“老客户回访覆盖率≥90%”, 产品部承接的是“产品迭代后客户满意度≥4.5分”, 客服部承接的是“投诉48小时关闭率≥95%”, 同一公司指标, 不同部门会承接不同的“贡献维度”。
来源二方面, 是部门的核心职责。对于每个部门而言, 都有着独立于公司指标之外那自身的本职工作开展着。其中, 财务部这边, 要达成确保“报表准确率为百分百”这样的要求；人力资源部那里, 则要做到确保“关键岗位招聘周期小于等于三十天数之久”这样的情况出现。而这些个所确立出来的指标内容, 尽管不会直接在公司所设定统计范畴存在的指标里面显现, 但很明确的是, 它们恰恰就是部门得以存在缘由所构成的关键所在。
来源三是内部协同指标, 这是极易被忽略然而最为关键的一类, 利用“内部协同指标分析表”, 辨认每个部门给上下游部门的交付承若, 举例而言, 产品部的承诺是“PRD文档交付及时率≥95%”, 技术部的承诺是“需求评审通过后3个工作日内产出技术方案”, 市场部的承诺是“活动方案提前2周同步销售部”。
事例: 腾讯推出的“战略解码工作坊”, 是企业内部的一项重要活动。腾讯旗下各个事业群, 会在每年年初的时候, 组织开展“战略解码工作坊”。目的在于, 把事业群级别的战略目标进行分解, 使之成为各业务线的组织绩效目标。就拿PCG（平台与内容事业群）来说, 如果该年的战略重点设定为“提升内容分发效率”, 那么可以让推荐算法团队去衔接“人均内容消费时长提升15%”这一目标, 让内容运营团队去负责承接“优质内容供给量增长30%”, 还会有让技术平台团队去承担“推荐系统延迟降低至50ms以内”这样的任务。目标相互咬合, 三个团队之中, 任何一个出现问题, 都会对整体结果造成影响。这样的设计促成了“协同”, 以往只是口号, 如今作为可考核的硬指标得以达成。
岗位级考核层：锚定个人贡献产出
岗位级指标聚焦每一个个体的独特贡献，让价值创造清晰可见。
整个体系的“最后一公里”是岗位级指标, 它得回答每个员工最关心的那个问题, 即我做好啥, 才算是对得起这份工资呢。
岗位级指标设计依照“一人一表”原则来进行, 然而, “一人一表”并不等同于“一人一套方法论”, 不同类型的岗位在指标结构方面会采用不同的方式:
岗位类型
指标结构
示例
业务岗（销售、市场）
结果指标为主（70%）+过程指标为辅（30%）
季度签约额200万（结果）、日均有效拜访量6次（过程）
技术岗（研发、测试）
项目的里程碑（占比百分之五十）, 加上质量指标（占比百分之三十）, 再加上协作指标（占比百分之二十）。
Q2把XX模块上线这个里程碑达成, 线上的bug率处于小于等于0.3%这个状况的质量关卡通过, 跨团队需求响应时效在小于等于24小时这个范围内的协作环节完成。
职能岗（HR、财务、行政）
效率指标占比百分之四十, 质量指标占比百分之四十, 服务满意度占比百分之二十。
招聘到岗的最长周期小于或等于二十五天, 这体现了效率方面的要求, 薪酬核算没有丝毫差错, 这关乎质量方面的标准, 内部客户满意度大于或等于四点二分, 这涉及服务方面的考量。
管理岗（团队负责人）
业务指标（50%）+团队指标（30%）+管理动作（20%）
于“业务”方面, 部门营收的达成比率, 核心人才于“团队”范畴的保留比率要大于等于九十%, “管理动作”里季度绩效面谈的完成比率为百分之百。
控制每个岗位的指标数量, 使其处于3到5个, 每个指标都得具备清晰明确的构成条件。要有清晰明确的计算公式得存在、明确的数据来源得具备、明确的目标值得给定、既定的权重得设定。指标描述务必契合SMART原则, “提升客户满意度”属于无效指标范畴, “客户满意度评分从3.8提升至4.2”才属于有效指标范围。
案例呈现的是, 海尔“人单合一”里的个人目标设定情况。海尔所推行的人单合一模式, 是以将“单”（也就是用户价值）直接落实到每一位员工身上为特点的。在海尔形成的自主经营体当中, 每一位员工都必须要对三个问题作出回应。它们分别是, 我的用户究竟是哪些人? 我能够为用户创造出什么样的价值? 我的薪酬要怎样与用户价值建立起联系? 有一名服务于海尔洗衣机事业部的产品经理, 他所面对的“单”并非仅仅像常规那样是“完成产品开发”, 而是“特定XX型号洗衣机在上市6个月内达成市场占有率达到8%, 以及达到用户净推荐值（记作NPS）≥50%这样的要求”。倒推目标是从用户端进行的, 并非从领导端向下压, 这样的机制使每个岗位的指标天然具备“外部视角”, 规避了指标与市场脱节的常见问题。
配套机制设计：保障体系闭环运行
配套机制如同齿轮咬合，任何一个环节松动，整个体系都会停摆。
引入三级目标弹性机制
三级目标弹性机制, 其中底线值是用来保障安全的, 目标值是用以确定基准的, 挑战值则是激发潜能的。
目标若是被定得死死的, 那体系也就跟着死了。市场处于变化之中, 竞争同样在发生变化，资源也是在不断变化的, 所以目标必须得拥有一定的弹性空间才行。
弹性机制的三级目标, 其核心在于这样的三级设定 , 即“底线值” , 再就是“目标值” , 以及“挑战值”。
目标层级
定义
达成后的激励
底线值
必须达到的最低标准，未达成则触发绩效改进计划
无绩效奖金
目标值
正常努力下应该达到的标准，是绩效考核的基准线
100%绩效奖金
挑战值
需要超常努力和创新才能达到的高标准
120%-200%绩效奖金
这套机制化解了两个关键矛盾: 一, 是个“目标博弈”情况, 下属不会再一门心思使劲压低目标, 只是由于挑战值存在超额回报；二, 是“环境变化”情形，一旦外部环境出现重大改变时, 能够开启“目标中期校准”, 去调整底线值以及目标值, 然而挑战值维持不变, 以此保护那些勇于挑战的人。
美的于年度经营责任制里, 针对事业部划定了“基本目标”与“挑战目标”两档标准。若能达成基本目标, 那么事业部团队便可获取基准奖金；要是超额达成挑战目标, 超额部分之中的30%至50%就能直接用以团队激励。这样一种“上不封顶”的机制措施, 致使事业部总经理产生源源不断地动力去不懈突破现有的天花板范围。
规范评估流程与校准规则
先进行自我评估并重新审视整个过程, 接着由上级予以评估, 随后通过校准会开展交叉验证, 最后进行结果反馈的面对面交流。
校准机制如同天平，消除管理者"手松手紧"带来的偏差。
即便指标设计再好, 一旦评估环节失去控制, 整个体系便会沦为“人情分”的竞技场。
规范的评估流程包含四个关键节点：
节点一: 由员工进行自评。员工要对照着期初所设定的指标, 逐一开展自评工作, 还要提供关键成果的证据。这里的自评并非是走走过场, 而是强制要求员工去做一次“自我复盘”。
节点二: 由直接上级展开评估, 上级要依据数据以及事实来打分, 而不是凭借“印象”, 每一项评分都得存在依据, 也就是数据的来源、关键事件还有对比基准。
节点三是校准会, 这是整个评估流程里最为关键同时也是特别容易被略过的环节, 校准会的核心目的是消除“手松手紧”现象, 有的管理者习惯给出高分, 有的管理者习惯给出低分, 要是不进行校准, 优秀员工有可能因为碰到“手紧”的管理者而遭受不利, 校准会由HR主持 , 各业务线负责人都会参加, 会逐一对处于“优秀”以及“待改进”两端的员工展开交叉验证。
节点四: 结果反馈, 管理者得同每一位员工开展不少于30分钟的绩效面谈。要讲明白三件事, 其一, 你做得好的地方, 其二, 需要改进的地方, 其三, 下一步的发展方向。
情形示例: 腾讯所实行的 “三档制” 校准举措。腾讯把绩效考核结果由原本的五星制简化成三档, 分别是: Outstanding（优秀, 处于前 10% - 20%）、Good（达标, 位于中间70% - 80%）、Underperform（待改进, 处于后 5% - 10%）。每一档都存在强制分布规定, 然而强制分布并非是 “单纯为了淘汰而进行淘汰”, 而是与校准会协同运用——要是某个团队整体表现着实优秀的话, 能够在校准会上申请突破比例限制, 其前提条件是要拿出经得起检验的证据。
打通绩效结果深度应用链路
五条深度应用绩效结果的链路分别是: 薪酬相关的链路, 晋升对应的链路, 培训涉及的链路, 人才盘点关联的链路, 组织诊断所涉及的链路。
绩效结果好比大树的根系, 深度应用的链路越是丰富多样, 进而组织的生命力就越发强大。
假使绩效结果单单被用以发放奖金, 那便是对这一套体系最为严重的浪费, 真正已然成熟的绩效管理体系, 绩效结果起码应当连通五条链路。
薪酬链路方面, 绩效等级对奖金系数起着直接决定作用, 同时也对调薪幅度有着直接的决定性, Outstanding员工所得的年终奖, 能够达到Good员工年终奖的二至三倍。
晋升的链路是, 要是连续两次绩效达到Outstanding, 那么就会自动进入晋升候选池, 而要是连续两次绩效是Underperform, 随即会触发岗位调整或者绩效改进计划。
培训链路是, 先从绩效数据里提取“共性短板”, 进而反哺培训计划。要是连续两个季度“跨部门协作”指标都普遍较低, 那么HR就应当组织跨部门协作专项培训, 而非年复一年地去采购通用领导力课程。
人才盘点的链路是, 依据绩效结果, 结合潜力评估, 进而形成九宫格人才地图。那些高绩效且高潜力的员工会进入“关键人才池”, 并享受专项培养资源。
在组织诊断链路之中, 当某个特定部门的绩效在相连续的三个季度里, 一直都处于低于公司平均数值这种状况的时候, 那么出现问题的地方, 也许并非在于员工身上，而是存在于组织设计方面, 或者是资源配置领域, 又或者是管理者自身具备的能力范畴。而绩效所产生的数据, 应当是能够变作组织进行变革的那种“体检报告”。
建立过程管控与申诉机制
绩效管理并非是那种年初时确定目标, 到了年底才去核算总账的模式, 要是没有对过程进行管控, 那么目标就会如同一张毫无作用的废纸。
过程管控的核心在于“三级复盘”, 其一为月度经营分析会, 此会用于回顾公司级指标的进度, 倘若偏差超过15%, 就必定要触发预警以及纠偏的动作；其二是双周部门站会, 该会议旨在检查部门级指标的推进状况, 着重查看协同指标的完成情形, 要是发现卡点得以当场进行协调；其三是每周一对一沟通, 为管理者与直接下属的15分钟快捷式同步流程, 并且不加考核, 也不予以追责的, 仅仅询问“有什么困难需要我帮忙”。
申诉机制同样是不可缺少的, 在此机制里, 具备这样的一种情况, 那就是当员工对于绩效结果持有异样看法, 也就是具有异议的时候, 能够在收到结果之后的5个工作日之内去提交书面形式的申诉。进而这样提到的申诉是要由HR和员工所在部门的上一级管理者联合起来去进行审理的, 而后通过7个工作日之内给出书面形式的答复。可以了解到, 申诉机制并非是为了去推翻结果, 而是要给员工一个能够“被听见”的通道, 为什么这样说, 是因为很多时候这一类员工所要的并非是去改变分数, 他们实际想要的是一个合理的解释。
案例呈现的是, 在海尔这一主体中, 存在着“日清表”这一工具用于日常管控。在海尔所拥有的人单合一体系里, 有一个别具一格的工具称作“日清表”。每个自主经营体, 每天都需要去更新三张表, 这三张表分别为, 战略损益表, 其作用在于显示经营体现状, 还有日清表, 它承担着把预算分解到每天工作任务的功能, 以及人单酬表, 该表用于显示每个人的价值贡献与薪酬的对应关系。日清并非是“日报”, 而是“日校准”, 具体所指的内容为, 今天做了哪些事情, 与目标之间存在着多少差距, 那么明天要如何去弥补。具有高频特性的这个过程管控, 使得年度目标不再是那种一直到年底了才明了结果的类似赌博的情况, 而是转换成了每一天都能够确切感知到进度的具备确定性的工程的情况。
回到开头那个问题：为什么大多数企业的绩效考核正在失效？
由于不少人将绩效管理视作“管人”的工具, 也就是用具体指标去给人施压, 凭借分数去吓唬人, 依靠排名去逼迫人。然而, 实际上真正具有成效的绩效管理, 其本质乃是“对齐”, 即要使每个人所从事工作的方向和公司战略达成一致, 让每个部门资源投入的方向和核心目标相契合, 促使每季度的评估反馈能够和长期成长相匹配。
三级绩效管理体系, 其中公司级锚定战略, 部门级承接协同, 岗位级聚焦产出, 它并非是一套复杂的表格体系, 而是一套“战略翻译系统”, 此系统能将CEO脑子里的方向, 转化为VP可执行的策略, 进而转化为每个员工明天早上到公司便知晓该做之事的动作。
体系搭建向来都不是终点, 真正的挑战在于, 当市场发生了变化, 你有没有胆量去调整指标, 当数据将问题暴露出来, 你有没有勇气去面对, 当优秀员工被“手紧”的管理者造成伤害, 你有没有胆量在校准会上据理力争?
这类问题不存在那种标准的答案。不过起码, 从当下开始, 你能够先行去做到一件事情, 即将公司墙壁上所书写的标语“成为行业领先者”, 转化成三项确切的、能够加以衡量的、具备时间限定的公司层面指标。随后, 一级一级地进行拆解下去。
这才是三级绩效管理体系真正的起点。
你们公司绩效考核最大的痛点是什么？
A.指标与战略脱节，考核沦为”填表运动”
B.部门各自为政，跨团队协同指标形同虚设
C.评估靠”印象分”，校准机制缺失或不规范
D.绩效结果只影响奖金，与晋升、培训、人才发展完全脱钩
