作者|昊朴咨询 席加省
由众多子公司组合而成的集团公司, 具备多层次、多元化的特性。所以, 集团的薪酬管理与单一公司的薪酬管理差异显著, 涉及主体众多, 管控的难度极大, 极易出现问题。相较于民营企业, 国有企业集团的薪酬存在自身的特点以及问题。
其一, 薪酬管控呈现失衡态势, 存在统得过死和放开得过宽这两种情况同时并存, 统得过死这种状况无视业务的差异, 进而致使薪酬与一线经营相互脱节, 放得过宽那就使得薪酬呈现出碎片化严重情形, 造成成本失控状态, 并且合规方面的问题格外突出。
第二点, 薪酬分配处于失序状态, 平均主义以及无序差距共同存在着。去搞那种将一碗水端得平平的做法, 实际上就是给表现差的予以奖励, 对表现优的进行惩罚, 如此一来, 积极性根本就没办法谈起。公司内部薪酬差距极为悬殊, 甚至还出现了严重的薪酬倒挂情况, 进而引发了内部人员的不满之情。
其三, 行政化显著突出, 激励机制已然失效。薪酬依据金字塔层级加以分配, 过度着重行政级别, 却忽略了岗位价值所在, 致使人才大量聚集于总部, 从而对人才下沉以及基层经营能力的提升造成阻碍。
首先, 第四点是, 薪酬分配这方面呢, 它和战略导向出现了脱节的情况, 进而导致其失去了指挥棒应有的作用。其次, 部分集团的薪酬体系, 并没有与业务拓展、模式创新等这些核心战略进行深度的绑定, 导致经营方面缺乏激励机制的支撑, 使得措施难以落地, 目标也难以达成。
五, 薪酬分配跟人才流动之机关联不契合, 集团未构建适配薪酬调整之机制, 针对基层, 对于艰苦条件岗位的薪酬并无倾斜, 轮岗制薪酬同新接手岗位、子公司体系的衔接不通顺畅达, 对集团人才的优化配置形成阻碍。
很明显, 国有企业集团的薪酬管理绝对不是子公司薪酬体系那种单纯的物理层面的叠加, 而是要去打破子公司各干各的那种壁垒, 针对薪酬体系大力进行深度整合优化处理, 达成从那种分散独立状态到协同融合这种状态的化学反应, 既要使得集团具备凝聚力, 又得让子公司拥有战斗力。
因而, 国有企业集团化薪酬体系设计需构建“1+N”模式, 要处理好“统”跟“分”的关系, 还要处理好“收”与“放”的关系, 以战略起引领作用、整体进行统筹、分级实施管控、分类加以实施、激励约束达成统一作为核心原则, 依据集团整合价值实现最大化以及整体目标得以实现, 来打造跟集团战略深度契合、跟集团业务深度融合的薪酬管控体系。
第一呐, 国有企业集团的薪酬体系, 那是一定得达成战略引领的, 要锁定集团的战略目标, 把薪酬管理跟集团战略落地深切地捆绑在一起, 得保证激励机制是为集团战略大局来服务的。
其二, 国有企业集团薪酬体系, 务必要强化集团整体统筹之模式, 此模式需统一组织体系, 统一薪酬政策, 统一薪酬管控标准, 以此打破薪酬管理碎片化之局面, 达成集团资源优化配置。
其三, 国有企业集团的薪酬体系, 务必要进行分级管控, 要兼顾总部的统筹, 以及各级经营单位的活力, 需明确各级的权责, 既要保障集团整体的管控力, 又要赋予经营单位合理的自主权。
第四, 国有企业集团构建的薪酬体系, 务必要按照类别来施行, 对子公司当中, 有着不同业务的, 有着不一样的功能、定位状况地, 并且处于不同发展阶段的, 分别去实行具有差异化特点的薪酬政策, 通过这种精确的方式来为其发展提供有力支持。
第五, 国有企业集团进行薪酬管理时, 要将激励与约束统一起来, 要兼顾效率以及公平, 要强化薪酬跟子公司组织贡献的联动, 强化薪酬与岗位价值的联动, 强化薪酬同个人贡献的联动, 既要激发全体员工干事活力, 又要严格把控薪酬成本和风险, 最终达成集团整合价值的最大化。
一、建强统一薪酬底座，实现集团价值最大化
集团需构建统一的薪酬管理规则用以规范薪酬发放, 还要统一职位职级体系, 对岗位价值展开评估, 清晰界定岗位职责并实施岗位动态管理, 以力图实现内部标准统一, 达成薪酬分配公平, 做到权责清晰。与此同时, 要严厉坚守监管红线, 规范薪酬发放行为, 从而保障全集团薪酬管理能够遵照规定高效运行。
其一, 去制定那种统一的有关薪酬管理的规则, 去构想出集团薪酬管理的所有政策, 还有涉及的各种制度, 要做到统一, 更为明确地知晓集团本部以及子公司的薪酬管理权限, 明白审批流程, 清楚发放方式, 了解监督机制, 从而搭建起那种统分结合的薪酬管理的相关体系。
首先, 要制定集团统一的薪酬管理制度体系。集团本部负责统筹制定集团工资总额管理办法 , 还要制定薪酬管理办法 , 以及绩效管理办法。明确薪酬结构 , 确定薪级薪等 ，规范津补贴管理 , 做好薪酬调整管理等核心规则。依据明确的政策 , 明确全集团薪酬管理的导向 , 明确原则 , 明确要求。形成统一制定 , 分层分级执行 , 全程监督的闭环。从源头避免制度碎片化 , 避免标准差异化。
其二是让薪酬结构与薪酬标准达成统一, 明确全集团所共有的统一薪酬项目, 针对职类、职级去依循规范来确立固定薪酬以及浮动薪酬各自合理存在的大致范围, 又针对各种各样的津贴补贴、福利施行程度严格的管理举措, 做到统一项目名称, 统一发放标准, 统一发放方式等等, 严厉禁止各个子公司自行一套, 以此保证内部所作分配项目能够公开, 标准全部相同, 所有规范透明清晰。
三是将中层以及更高层级管理人员、子公司领导班子薪酬标准, 与考核挂钩规则予以统一管控。对于集团内核心岗位、核心人才, 施行统一薪酬策略, 诸如协议薪酬、专项津贴等, 统一薪酬基线, 从顶层进行设计统筹, 制定中长期激励方案, 以此推动集团核心人才的激励工作来解决核心人才流失问题。
第四步明确管理权限, 明确审批流程, 明确统计口径。根据集团管控模式及管控要求精准界定界限, 这所谓界限是集团本部与子公司在诸多方面的部分, 这些方面包含薪酬方案定出, 工资总额运用, 员工岗位确定薪资标准, 薪酬发放, 薪酬调整等, 通过这样的界定建立科学的权责清单。
首先, 要做的是打造统一的组织基础, 这之中包括构建集团统一的职位职级体系, 需清晰明确各岗位层级所对应的关系以及晋升的途径。与此同时, 还要推行统一的岗位价值评估标准, 可以此保障集团关于薪酬的统一管控以及人才能够合理地流动。
一是构建集团统一的职位职级体系, 该体系覆盖全集团, 建立起囊括经营管理、技术研发、技能操作等多元化通道的职位序列, 明确这样一层情况, 即各序列有着层级划分、任职资格以及晋升规则, 打破子公司自成体系、序列分类各异、职级彼此不认可的壁垒, 达成总部与子公司、不同业务单元之间职位层级具备可比性、人才流动畅通无阻的状态, 为薪酬定级、干部管理、职业发展提供统一标准。
二是开展以集团统一为特质的岗位价值评估工作, 集团构建起统一的岗位价值评估体系, 该体系涵盖一致适用的评估工具, 统一明确所需遵循的评估要求, 以及规范对应的评估结果应用, 集团还统一组织系统性的岗位价值评价活动, 借助此活动客观度量各岗位的责任大小, 清晰界定权力边界, 精准明确技能要求, 合理衡量风险程度, 进而形成集团统一的岗位价值体系, 依靠此体系确保了具有相同价值的岗位拥有相同的薪酬基线, 最终有力保障了集团内部的分配公平。
首先, 要明确岗位职责, 对岗位说明书管理予以规范。其次, 结合集团业务布局的情况, 对全集团岗位类别进行统一划分。再者, 明确各岗位的核心职责、工作边界以及协作流程。然后, 统一对岗位说明书进行编制、管理以及动态调整。最后, 杜绝岗位设置出现重叠、职责交叉或者空白的现象, 解决子公司岗位命名混乱、职责不清的问题。
四是严格控制机构以及岗位的设置, 集团本部依据战略要求以及业务实际所需, 全面统筹管控本部和各子公司部门的设立, 岗位的设置以及人员的编制, 明确具体的设置标准以及审批流程, 严格禁止随意设置岗位, 超出编制进入人员, 依据人员来设定岗位, 促使各子公司对组织架构进行优化, 精简多余的岗位, 以此提升组织运行的效率, 推动组织变得精简高效, 提高组织的效率。
第三, 要保障集团薪酬符合规范, 严格坚守政策的红线, 对薪酬发放流程予以规范, 构建集团统一的薪酬信息化平台, 统一人工成本统计以及薪酬监督体系, 与此同时, 对子公司解决薪酬争议进行指导, 以此确保集团薪酬管理达到合规要求。
一要严格守住薪酬合规的底线, 切实依照国有企业薪酬管理的法律法规以及相关政策要求来执行, 将薪酬合规管理的责任压实, 把薪酬核算、审批、发放整个流程的操作标准予以规范, 并且按照要求去备案、进行信息披露, 坚决杜绝违规发放津贴补贴、超标准列支薪酬这类行为, 以此保证薪酬分配在整个过程中都合法合规, 进而防范廉政方面的风险。
一个方面是, 展开薪酬专项审计以及监督检查工作, 以此来强化过程管控, 构建常态化薪酬监督以及内控检查机制, 按照一定周期, 针对工资总额执行情况、薪酬分配公平程度、绩效联动真实状况等展开专项审计, 着重核查一家子公司薪酬方案落实相关情况, 类似于超发滥发现象、内部差距合理与否等问题, 一旦察觉到存在偏差, 即刻实施纠偏整改操作。
第三点是, 强化针对子公司的指导服务以及争议协调工作, 指导各个子公司, 在集团所给定的统一框架范围之内, 去进一步细化内部分配的具体办法, 还有考核实施的详细细则情况, 以此来保障本部和子公司的机制衔接保持一致状态, 及时处理集团内部存在的跨部门、子公司之间的薪酬衔接问题, 以及内部公平争议等各类问题, 逐步解决历史遗留下来的矛盾。
二、差异化薪酬管理，激活子公司经营活力
依照子公司的功能定位, 结合其发展阶段，考量区域特点等, 分类展开差异化的薪酬管理, 于工资总额预算管理方面施行差异化管理。在总额处于可控的前提下, 赋予子公司内部绩效分配的自主权, 给予薪酬激励的自主权, 推行多元化的激励方式, 充分地释放经营主体的动力。
首先, 要加强工资总额预算管理, 深入推进工资决定机制改革, 依据“效益增工资增、效益降工资降”的工效联动机制, 集团全面统筹核定各个子公司年度总额预算, 清晰明确预算基数、增长规则以及调节机制, 以此保证总额处于可控范围, 分配符合规定要求。
首先, 得去促成工资总额跟经济效益的联动机制, 要确保这机制能严格把工资总额跟像利润总额、营业收入、劳动生产率、人工成本利润率这类关键指标紧密有效地关联起来。接着, 得切实有力地去贯彻“效益增长工资就增长、效益下降工资便下降”这样的准则, 把薪酬增长跟单位的经营业绩全方位紧密牢固地捆绑在一起并且结合起来。然后, 需要强化那种绝不容情的刚性约束的力量, 坚决彻底地杜绝平均主义的不良现象, 推动薪酬资源能够朝着业绩表现优秀突出、做出很大贡献的子公司还有员工那边进行倾斜。
其次是开展分类差异化的工资总额管理工作, 依照公益类、功能类、竞争类子公司来施行差异化工资总额核定标准, 基于子公司定位决定标准, 结合行业属性确定标准, 依据发展阶段制定标准, 科学地设置联动指标。竞争类子公司着重挂钩经济效益, 功能类子公司突出对出资人核心功能的贡献, 公益类子公司聚焦公共服务质量以及任务完成情况, 借助分类考核进行分类核定, 以此提升集团工资总额管控的精准度。
其三是对工资总额预算弹性管理予以优化, 在集团对工资总额作整体严格管控的这个前提条件之下, 构建一种管理模式, 其特点是总额具备刚性, 而分配方面富有弹性, 把工资总额划分成固定薪酬、绩效薪酬、专项激励这三大板块, 当工资总额增长时, 优先朝着激励薪酬这一方倾斜, 在其收缩的时候, 优先保障基本薪酬能够保持稳定。
一方面, 四是创新工资总额支持政策于新业务板块, 另一方面, 针对新业务具备基数小、增长快、波动大以及风险高的特点来讲, 实行差异化总额管理策略, 也就是看增量、调结构以及重激励, 再者, 在总额核定之时给予适度倾斜, 并非简单套用成熟业务考核标准, 重点关注业务突破、市场拓展以及团队价值创造, 以此支持新业务快速成长、稳健发展。
第二点, 要合理地认定薪酬的水平范畴。把子公司的薪酬水平严谨地与子公司的经营效益状况、功能定位情况、行业进行对标时体现出的水准以及风险具备的约束机制全方位地关联起来, 以此保障薪酬水平不但蕴含有市场方面的竞争能力, 而且契合集团整体进行管控情况下的要求以及可持续发展所需达成的条件。
一则薪酬水平施行刚性约束还有精准倾斜, 要保证子公司薪酬水平严格跟经营效益相挂钩, 秉持效益增薪酬就增、效益降薪酬便降的准则, 对于亏损子公司、风险暴露子公司从严把控薪酬增长, 原则上不准上调薪酬水平, 对于承担重大专项任务、公益保障任务的子公司, 能够在政策范围内适度给予薪酬倾斜, 对于僵尸类子公司、低效无效资产的子公司, 一律不许新增薪酬激励。
二则所需考虑的是薪酬水平要与公司所赋予的功能定位相匹配, 具体需根据子公司各自不同的功能定位, 来搭配差异化的薪酬结构以及与该结构适配的合理薪酬数额范围, 如果举例说明的话, 可以依据子公司所承担的保障服务类功能定位、产业面向更广发展的功能定位、资本运作方面施展拳脚以实现价值获取的功能定位、科技创新领域不断探索突破的功能定位来施行分类别的薪酬设定办法, 并且要结合子公司自身的功能定位情况, 分别设定不同类别的薪酬基准、薪酬调控可波动的区间以及能够实现合理增长的空间标准, 从而精准地与对应的薪酬水平定位达到匹配状态, 最终达成薪酬水平与子公司功能定位、子公司在整体运作中所做出的价值贡献达到高度契合的目标。
其一, 薪酬水平要与企业处于的发展阶段相匹配 , 其二, 需对应子公司的发展阶段来适配薪酬机制 , 其三, 针对比如初创期、成长期、成熟期、转型期等各异的发展阶段 , 要施行差异化的薪酬水平管理 , 其四, 于培育期内应给到适度的薪酬保障 , 其五, 对于快速增长期的子公司着重强化在激励型薪酬水平方面设计 , 其六, 针对成熟稳定型的子公司则要重点关注薪酬水平合理管控 , 目的在于既能有力支持开展业务 , 又能够达成人工成本的可控且可持续。
四个方面呈现出薪酬水平和行业以及区域有对应匹配的情况啦。依据子公司所在行业的属性, 还有区域经济的水平, 以及人才竞争的环境, 去开展市场化薪酬对标工作, 进而合理地确定行业薪酬分位。对于处在充分竞争领域, 并且人才吸引力要求高的子公司, 其薪酬水平要对标行业中高位。对于传统业务、功能保障型的子公司, 则保持稳健合理的水平, 以确保整体薪酬既拥有人才竞争力, 又能保证薪酬和经济效益相匹配。
第三, 要具有个性化的薪酬结构。子公司的薪酬结构, 应当进行差异化的设置, 而不是搞那种一刀切的做法, 要结合其功能定位, 还要结合业务特点以及岗位属性, 去合理确定薪酬结构, 使其符合各个子公司的经营特点, 以此提升激励的精准性。
首先是薪酬结构分类别的设计, 依据保障服务类、产业发展类、资本运作类、科技创新类以及其他子公司功能定位, 进行差异化的薪酬构成设置, 针对不同类型的子公司, 合理地确定固定薪酬与浮动薪酬的匹配方式, 从而让子公司的薪酬结构能够同其核心功能、业务模式相匹配, 进而契合子公司实际的业务需求。
第二种情况是, 薪酬结构跟经营业绩导向相互联动, 依据子公司经营的效益还有市场化的程度, 对薪酬结构里固定薪酬以及绩效薪酬所占的比例进行动态调整。对于市场化程度高的子公司, 合理去提高浮动激励所占的比重, 从而强化业绩导向。之于以保障服务作为主要业务的子公司, 适度提升固定薪酬的占比, 用以保障基本收入的稳定, 达成激励力度跟经营风险、业绩贡献相适配。
首先, 薪酬结构要与行业人才特性相匹配, 其次, 结合子公司所在行业特性及人才竞争局势规划符合行业实情的薪酬结构, 再者, 针对人才告急、市场竞争白热化的科技创新、资本运作类子公司, 增添专利奖罚、工种鼓励等薪酬板块, 最后, 给传统产业、保障服务类子公司启用稳健合规的薪酬结构, 提升薪酬体系的竞争力。
