海底捞，是一个大家极为熟知的火锅品牌，令人感到印象深刻的大概是其各式各样花式甚至带有魔性的服务，据媒体进行报道，海底捞员工的离职率低于10%，对于人员流动性极大的餐饮行业来讲，这无疑是一个传奇，这使得众多餐饮企业纷纷进行竞相模仿，然而成功的数量却很少，那么导致出现此种现象的原因究竟是什么呢？
四川海底捞餐饮股份有限公司在1994年3月20日成立，它是一家大型直营连锁企业，主要经营川味火锅，还把各地火锅特色融合在一起。二十多年里，在大陆的54个城市，像北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等地有177家直营餐厅。在中国台岛有1家直营餐厅。在国外，新加坡有4家、美国洛杉矶有1家、韩国首尔有2家、日本东京有1家直营餐厅。
餐饮业向来都是极为辛苦的，海底捞的服务，不单要给予正常的客户服务，还得额外去做“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的状况下，员工却极少离职，死心塌地跟着公司，一个合理的薪酬模式着实功不可没。
谈及餐饮这一领域，有一家企业总会被众人不断提及且兴致勃勃交流不歇，此企业便是海底捞。海底捞最受众人充满兴致谈论不已的情形是其毫不懈怠、极为细致周到的服务 ，而在这备受称赞的服务背后起到支撑作用的是企业秉持的将人置于首位的文化 ，以及具备激发鼓舞作用的薪酬激励机制。当下 ，我们要深入地对海底捞的薪酬激励机制展开剖析。
海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的薪酬绩效是怎么设计的？
一、薪酬管理制度
基层员工工资结构：
针对新员工而言，其总工资的构成是，总工资涵盖月薪，而月薪又等于基本工资加上加班费，再加上岗位工资，接着加上其他部分，最后减去员工基金。对于二级员工来说，总工资是由月薪加上级别工资，再加上工龄工资所组成。一级员工的总工资构成情况为，总工资包含月薪，还包括级别工资，加上工龄工资，再加上分红。劳模员工的总工资构成是，总工资有月薪，加上级别工资，再加上荣誉奖金，加上工龄工资，最后加上分红。
管理层员工工资结构：
大堂经理，其工资构成是基本工资加上浮动工资再加上工龄工资。店经理亦是如此，工资构成还为基本工资加上浮动工资再加上工龄工资。
除了依照级别来确定薪资结构之外，海底捞面向全体员工存在着不同种类的奖励形式。
基本工资，是为了去鼓励那全了勤的员工；级别工资，是用以鼓励员工去做更多或者更高难度之工作；奖金，是为了鼓励员工达成更高的工作标准；工龄工资,是为促使员工能长久持续留在企业里工作；分红，是把公司之整体业绩与员工个人收入相挂钩；加班工资，是为鼓励员工去做多些事情；父母补贴，是要让员工的父母去鼓励自家子女好好开展工作；话费，是为鼓励员工多多与客户进行沟通。
点评：
由海底捞的薪酬结构能够看出，基层员工的工资结构相较于管理层更为丰富，并且员工级别越高，薪酬绩效的组合越是多元化。这般设计乃是为照顾一线员工，因为他们直面客户，他们工作的满意程度，以及工作热情会直接对客户消费体验产生影响。
除此之外，海底捞的薪酬机制具备短期激励与长效激励相融合的特性，存在基本工资这一短期激励，还有级别工作、奖金这类短期激励，也存在工龄工资以及分红这种长期激励。与此同时，海底捞借助给员工父母补贴的方式，使得员工收获了尊重，让父母们都清楚自己孩子在公司里表现得何等出色。这种文化的积淀，让员工愈发喜爱，流失率也大幅下降了。有效化解了餐饮行业的一个大难题：人员流失。
现在餐饮行业面临着两大问题，其一，从业人员素质普遍偏低，好多一线服务人员没接受过高中教育，其二，人员流失率较高。究其原因，一方面是由于餐饮行业工作颇为辛苦，不少员工没把当下工作当作终身事业，另一方面，餐饮行业从业人员工资水平普遍偏低，对员工的粘性不够，还很难吸引高素质员工。这些问题直接导致两个结果，即服务质量跟不上，员工流失率高。
所以，怎样去规划一套具备激励性质的薪酬绩效机制，从而让留住人才以及成本控制之间达成合理均衡，这成为众多餐饮老板急需解决的大事。而为了实现这一目的，薪酬设计的起点应当做到从员工根本需求出发，实现基于增值来加薪。从员工根本需求出发便是遵从员工需求，能够切实为员工着想，去满足员工需求，特别是对于金钱方面的需求，只有如此员工才会坚定不移地留在企业，满怀热情投入工作。然而，满足员工需求并非毫无条件，这要求员工先实现“增值”，唯有运用“增值”的那部分给予员工激励，这样才具备可持续性。
那究竟，要通过怎样的方式，才能够促使员工，为了自身去努力作事，全力以赴地去拼搏奋斗呢？以某一位生产经理所采用的KSF模式，作为示例来讲：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
在平衡点的基础上，
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
对企业来说，
案例：KSF薪酬绩效设计方案
身为一个企业的生产经理，工资该如何发放呢？依照传统的薪酬模式，或许就是固定为5000元，只要他确保不出现任何问题便可以了。至于费用率、成本、员工流失率以及利润率，和他并无关联，他也不会予以在意。
他的薪酬分配处于KSF模式，其中，固定薪酬占比20%，宽带薪酬占比80%，宽带薪酬的部分会被分配至6至8个指标里，每个指标都设有一个平衡点，该平衡点选在过去一年的数据平均值处，或者是老板与员工达成的共识点处，只要达到此平衡点，员工便能拿到这部分薪酬。
要是采用KSF薪酬模式，他便会存在6至8个能让工资得以增加的渠道，处于原本的平衡点之上。
从数据分析得出，我们挑出平衡点68720，产量一旦超出500，便奖励经理25元，要是每降低500，就少发放25元，按照这样的情况持续下去：。
K2，辅料成本率的平衡点为6.83%，每降低0.02%会得到8元奖励，每出现超出0.02%的情况，就会少发8元。
K3：工资费用率的平衡点是5.69%，每当降低0.01%就会奖励6元，每当超出0.01%就会少发6元。
K4，产品性能合格率的平衡点为百分之三十，每超出百分之五，就奖励经理五十元 ，每降低百分之五，就少发五十元。
K5，附件报废率是平衡点0.51%，要是每降低0.01%，就奖励11元，要是每超出0.01%，就少发11元。
K6：其乃是核心员工保存着的人数，存在着一个平衡点乃是11，当月整体呈现出没有一个人流失的状况，工资全部予以发放，在半年的时间段里要是没有人员流失的情况将会再额外奖励200元，而每出现一个人员流失的情况便会少发放100元。
K7:..............
处于不同阶段的业务员，其工作内容不一样，提成比例也不一样，指标同样不一样，那么要怎样去制定才会更有效果呢？
那些进入公司已经超过3个月的员工，正处于培训成长阶段，此时业绩平衡点呈现为较低的值，比如说每月仅10万，这个阶段主要着重关注各类过程性指标，像跟踪量、询盘量、电话量以及考核分值等等，相应的奖励力度也处于较小的状况。安排给他们一些过程性的工作去做，一方面能够让他们熟悉业务流程，另一方面可以增加自身的产值收入，最终实现激励并且留住新员工的目的。
第二种情况，也就是入职时间超过六个月的，其业绩平衡点是处于中间数值的那种（就好比是每月二十万这个样子），主要关注的是像是效果方面的指标（像毛利额、回款率、还有培训考核这类）。并且奖励力度同样是处于中间数值的。
3）入职超过1年：业绩平衡点是常规数值（像30万每月这样），主要留意效果性指标（例如：毛利额、回款率、培训考核之类），奖励力度为常规数值。
4）高级业务员，需 1 年中平均业绩能够达到 500 万以上，到次年时会自动升级成为高级业务员，其 KSF 薪酬的增长幅度为 20%至 30%，奖励力度属于高值。
依据KSF增值加薪法，为员工给予了不存在上限的加薪方式，员工能够依靠自身的努力，创造更为出色的成果，进而为自身增加薪水。对于企业而言，员工获取的越多，企业赚取的也就越多，并且不会增添成本。
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存在这样一种管理方案，它能使员工获得加薪，却不会增加企业的运营成本，还有一种模式，可让员工自动自发，更多管理知识，敬请关注我“商界绩效管理”，每天都会有干货分享。
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