2018年年初，便利店行业首个重要合作案例在合肥落地，罗森中国与南京中央百货签署了安徽省唯一的区域特许经营协议，也即继武汉中百之后，中央百货成为第二家可以在特定省份开设门店，同时通过直营、二级授权模式拓展罗森便利店的企业。
在资本的驱动下，便利店行业被划分为“新”与“旧”两个世界，如果说水果小美、兴便利、永辉生活等品牌是“新世界”，那么罗森、全家、7-Eleven等日系品牌则是“旧世界”。
“新世界”躁动不安。无人便利店、无人货架等新概念成为资本宠儿，半年内获融资超30亿元。便利蜂、星便利等新物种迅速渗透市场，其中星便利近日宣布通过店架协同模式完成超1万家门店布局。就连脱胎于传统零售商的永辉生活，在明确“生鲜增强型便利店”定位后也加速扩张，计划今年开1000家门店，今年将开1000家门店。
相比之下，“旧世界”似乎有些落寞。罗森入驻安徽，算是给传统势力打了一针强心剂，能否借力二三线市场，对新物种发起逆袭，成为巨星？这本身就具有重大的意义。
在此背景下，《零售第三只眼》专访了罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张胜，试图从这家传统便利店品牌运营商的视角解读2018年便利店的“新旧势力”之争，博弈将如何进行？
张胜称，新物种没有抓住消费者的痛点。他以“协和式”飞机为例，它被称为“人类有史以来最漂亮的客机”，但最终因成本过高、缺乏客户而失败。缺货导致其失败，只能以象征性的一英镑价格出售。在张胜看来，便利店创新只需要在市场上领先半步即可。
新物种没有抓住痛点
你或许可以征服一个国家，但你可能无法保住它。
几乎每个行业都在打破常规，大家都在标新立异。回顾2017年，无人零售虽然被诟病“低估人性贪婪、高估白领素质”，却在资本市场收获了不少追捧。便利店市场将上演“劣币驱逐良币”的戏剧性一幕，还是在资本和技术的助力下不断迭代？
《零售第三只眼》：近一年来，无人便利店、生鲜强化便利店等新业态频频涌现，并获得数十亿元融资，这是否意味着以罗森为代表的传统便利店正在失去市场份额和市场价值？
张胜：我从来不在乎投资人关心什么，可能他们觉得我们爬得像蜗牛一样慢，所以他们喜欢迭代快的新物种。
但无论是无人驾驶的便利，还是其他任何便利，都为时过早，就像协和式飞机和磁悬浮列车一样，技术诞生得太早，不符合当下的商业需求，他们其实并没有完全把握消费者的痛点，想要通过解决消费者的痛点来复制和成长，其实是非常困难的。
比如，如今很多无人便利店，理论上可以通过技术解决人工、成本等痛点，但任何商业模式的成功，都不靠技术来节约成本，而是看如何让消费者购物更便捷，当你走进一家店，更容易发现亮点，更容易选择商品。
《零售第三只眼》：如果说无人便利店在产品和运营精细化方面相对较弱，那么像永辉生活、星便利等品牌则通过生鲜增强型便利店、门店货架协同等模式强势占领市场。作为传统便利店的代表品牌，您是否看好上述创新模式？
张胜：便利店的第一要素是迎合消费者“便利”的痛点，也就是“便利+”，比如在解决便利的基础上，加入生鲜、科技等一切新元素，我认为是可行的。但如果把便利加到别的东西上，比如“生鲜+便利”，我觉得这就和便利店的初衷不一样了，很难给目标客户提供精准的日常需求。
短期来看，他们确实会对罗森造成一些冲击，虽然很多人说我们是传统便利店，但我们也在创新，我们很清楚不改变就会落后，所以我们选择的道路是看清楚了，如何才能领先市场半步。
《用第三只眼睛看零售》：什么叫“领先市场半步”？
张胜：我们要清楚了解消费者和加盟商的需求。以消费者需求为例，我们看到的第一个痛点就是早餐、午餐时如何减少排队，因为消费者排队一般会超过3、5个人，等了这么久，他就会觉得不方便，就会不愿意买东西。
所以如果我们能够通过一些自助支付、无人支付、快捷支付等技术，来缩短消费者的等待时间，同时又不用为了优化服务体验而增加更多的人力成本，这就是我们的目标和目的。
《零售第三只眼》：当罗森逐渐下沉到合肥、马鞍山等二三线市场时，难免会与区域品牌走上同一条轨道。比如，以夫妻店形式快速发展的中商惠民、芙蓉兴盛；生鲜等B2B便利店品牌在招揽加盟商方面具有很大的价格优势；生鲜传奇等熟悉当地市场的本土化企业，对消费者的把握也十分精准。面对这些竞争对手，罗森该如何突围？
张胜：我相信在中国市场，短时间内开出一万家店、十万家店都不是梦，但关键还是要管理好加盟商，不但要把加盟商请进来，还要留住加盟商，要能适应，这一点很重要。
在此基础上，我们更多看消费者，而不是竞争对手。虽然有句老话叫“知己知彼，百战不殆”，但也有一句话叫“知天知地”，所谓“天”就是整个经济环境的变化，比如人均GDP的高低，都与便利店业态的生存环境息息相关；所谓“地”，是指门店所在地区的风土人情、消费需求等。罗森认为，这两个因素远比考虑竞争对手重要。
劳森中国战略浮出水面
每年一个省
罗森此前被当作全家、7-Eleven的竞争对手，但进入二三线城市后，很多本土便利店品牌将与罗森正面对决。一方面，消费者会更倾向于本土化，做强区域品牌，还是强化商品和管理，是罗森面临的首要选择。
《零售第三只眼》：此前，罗森已在上海等一线城市深耕许久，如今入驻安徽，可以说拉开了罗森大规模布局二三线市场的序幕。面对巨大的区域市场差异，罗森如何谋划战略布局？
张胜：目前像合肥这样的城市，大多处于等待开发的状态，我称之为“爆发前夜”，罗森要做的就是提前布局，我们认为国内大部分省会城市都会迎来爆发。合肥和南京对比，可能城市规模、人均收入有差异，但我们看好以合肥为中心，周边还有马鞍山、芜湖等不错的二三线城市，形成凝聚力更强的城市群。
在此基础上，罗森计划每年在1个省开店，未来类似尚泰百货、武汉中百等属性的企业或将获得上述授权，罗森每年在1-2个省开店，到2025年，罗森在中国的门店数量将达到1万家。
《零售第三只眼》：罗森目前有1400多家门店，以平均每年400家店的增长速度，到2025年罗森可以开出4200家门店，这与罗森“万店计划”的差距很大。
张胜：目前我们的门店总数已经达到1400多家，这有助于我们进一步优化罗森的价值体系，提高供应链的稳定性，也就是说，罗森未来的发展会进一步提速。
同时，罗森为武汉中百、南京中央百货开设的“区域授权”不同于“区域加盟”，即通过直营或二级加盟的方式在固定省份拓展门店，拥有这种授权的企业数量会逐渐增多，到时候罗森体系就像细胞分裂一样，完全有可能实现指数级增长。
《用第三只眼睛看零售》：罗森入驻南京时，单店日销售量就突破10万，未来罗森是否有计划继续提升单店运营能力，让单店运营成为“新常态”？
张胜：任何一家新店的火爆程度和门店的日常运营其实是两个不同的概念，如果一家便利店每天做20万的生意，我相信每个店员都会很累。
但我认为长期来看还是可以保持良好表现的。以南京为例，后期寻找区域授权商我们也会关注三个因素。第一是对当地的熟悉程度，因为只有区域零售企业才知道当地客户的消费需求。第二是两家企业价值观的契合度。便利店是一个利润非常低的行业，合作伙伴需要花时间和精力做很多事情才有可能取得成功。第三是能够和罗森形成互补，比如在供应链、仓储体系、门店选址、本地资源等方面给罗森提供支持。
抢占二三线城市群
凸显价格、产品、规模的差异化
此次入驻安徽，对罗森意义重大。相较于上海、南京等城市，合肥、马鞍山、芜湖等地的便利店消费习惯尚不成熟，且人均收入较低。据张胜介绍，罗森计划与中央百货协商，在价格体系、门店规模、产品结构等方面做出调整，打造有别于江浙沪地区的差异化门店。
《零售第三只眼》：相比于上海、南京等地，以安徽为代表的二三线市场的消费习惯有很大不同，罗森进入该市场如何避免水土不服？
张胜：根据每个地方的收入情况，罗森需要突出不同的产品特色、营销方式、门店规模、门店选择等。比如在门店规模上，罗森在二三线城市的布局密度必然会更高，在上海罗森可以每隔200-300米就有一家店，但在二三线城市，可能每隔一公里甚至更远就需要一家店才能生存下去。
以安徽区域为例，是应该抓住金字塔最顶端的消费群体，还是向下延伸瞄准中部的消费者，是罗森思考的重点问题。
等我们江阴基地建成之后，罗森在产品上也会做更多的差异化，一是在菜品的品类上会有创新，比如安徽特色臭鳜鱼便当、蒸肉炒面、老母鸡汤饭等等；二是在口味上会有所差异化，比如在引进上海经典鲜食的时候，会降低食物的甜度；三是在主打上会有所差异化，目前还在探讨中。
《零售第三只眼》：前不久，全家与易果生鲜合作在门店引入生鲜业务，福建建福便利店则计划建设生鲜工厂，意图强化产品差异化创新，罗森如何进一步提升顾客粘性，保持竞争力？
张胜：罗森很快会通过跨界合作推出创新举措，只要双方有相同的客群，就有可能成为罗森的合作伙伴。合作之前我从不抱有太多期待，这取决于双方在沟通中产生的思想碰撞，比如在品类优化、店型迭代、业态创新等方面能否做出布局。
罗森会继续在两个方面加强：第一，进一步加强自有品牌的开发、营销、规划；第二，继续优化罗森买手体系。加强一些72小时即卖的商品，包括丰富商品种类、拓展新品类等。
《零售第三只眼》：在区域合作的过程中，罗森是否按照最初的战略继续推进？在这个过程中，罗森是如何克服实施过程中遇到的困难的？
张胜：罗森不是一家先做后想的公司。我们几乎没有做过什么战略调整，只是在开店速度、供应链建设、双方合作目标等方面做了战术调整。在罗森，“控制”的现象几乎不存在。[完]
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