你们部门是否看起来很忙，实际成果却一般？钱款到位了、待遇提升了，但职员们怎么还是提不起劲？当其他公司的队伍干劲十足，而你们的人却在得过且过和敷衍了事中摇摆不定，究竟是什么地方出了差错？
薪资待遇并非关键，管理模式或许存在滞后，关键问题在于，目前的奖励机制仅限于物质激励，而忽视了高效能氛围中至关重要的要素。
哪些集体能够自觉行动，你的集体却常被勉强推动？怎样通过四个核心方法，从任务规划、即时回应、能力提升到氛围营造，全面唤醒集体的效能？
一、梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念
培育文化，源自内在，公司必须明确核心信念，剔除一切与卓越表现相悖的观念和标准，同时围绕高效能目标塑造全新的文化架构，发展绩效导向应当从以下环节着手：
坚持用数据说话
“用数据说话”实际上是一种量化工作，是一种科学的工作方法。
要准确说明一个事物或评价其优劣程度，需要借助明确的数据，通过对比改善前后的数据，可以清晰地展现改进的成效，包括是否取得进步以及进步幅度有多大，这有助于上级与下级、不同部门之间的工作交流，使总经理能够跨部门协调事务，经理与下属之间原本模糊、主观的沟通被精确的数字所替代，目标变得更为清晰、直观且高效。
深入分析历史数据，能够帮助我们洞察未来动向，明确当前任务方向，对制定未来行动方案具有关键作用。
评估工作成效必须依据具体事实，需为不同层级的职员制定一个合理且易于监督的量化目标，以此引导其任务执行，同时协助高层管理者清晰界定团队成员的职责范围。
评估工作成效（涉及具体数据、企业整体规划及各团队任务、配套的激励与约束措施）本质上是为管理者、团队负责人、普通职员设定了行动准则，明确了关键任务范畴，相关人员便会主动寻求途径促进事务进展，实现既定指标。
高效能氛围强调绝对标准，评价依据客观现实与具体信息，注重工作本身而非个人因素，排除主观干预和直觉判断，促使“精确评估”深入管理者思想。
区分工作与人情
中华文化向来重视公平分配，不担忧物资匮乏而忧虑分配不公的观念广泛流传，领导者常难以明确划分职业职责与私人情感的界限，因此评估时容易受到主观因素影响而修改成绩，导致老好人主义盛行，高层管理者应作出表率，摒弃维护和谐稳定的家族式管理方式，无视情面顾虑，勇于追究责任。
评估员工工作成果是为了给予奖励、实施惩处或安排培训活动，这种做法既损害企业利益，也阻碍个人能力提升。
公司应当着力更新这种看法，使全体人员知晓，职业活动就是职业活动，私人交情不该干预工作成效的评估，需在业务上实施严谨规范，在个人层面展现包容态度。
及时兑现奖罚
许多公司业绩评估不成功的关键在于，审查环节要求苛刻，一旦要关联考核成效与薪资奖励，便产生顾虑，忧虑员工难以接受，忧虑挫伤员工干劲，甚至忧虑人员流失。
员工最抵触的是不公正待遇，只要评估过程公正，即便受到惩处的员工也能接受。
必须准时落实奖惩措施，这样才有助于激发员工的工作热情，如果只进行评估而不去实施，最终就会导致“狼来了”的结局，管理者应当让所有员工共同参与制定和分解绩效目标的过程，借此机会形成“一个目标一个声音”的统一认识，确立“团结一致才能取胜”的信念，确保“军中无虚言”的执行。
开放式的沟通
公司需要营造一种领导层与员工之间顺畅交流的环境，交流应贯穿绩效评估的整个过程，绩效评估的各个环节本质上都是持续对话的体现。
中国管理者通常比较含蓄，不少管理者在交流方面能力有限，特别是在与业绩欠佳的员工沟通时，这方面的问题更加突出。
企业应当推行坦诚交流机制，行政负责人需常驻办公区域，主动征询下属看法，实施即时监督，给予职员必要援助、点拨并作出表率。对于职员提出的合理想法，要予以采纳，激励他们介入业绩评估过程，以此确保考核结果的公允性及实践可行性。
职员能够介入工作指标的拟定或评价规范的确定，职员有权获知评价的规范和成效，包含其目的与方法，建议能够直接呈报给上级，对于切合情理的建议，要持续跟进并处理，同时给予表彰和勉励。
管理者带头执行
管理者对绩效管理成效负有决定性作用，每个步骤都要由管理者亲自介入并推动，同时让绩效管理活动与企业整体运营紧密结合。否则，绩效管理将与企业经营脱节，变成走过场。
二、建立清晰的目标并分解到每位员工
公司需要明确什么是成功，同时向职员解释达成成功的途径，优秀的企业衡量整体表现的标准并非仅仅是利润或销量，而是以业绩为根基的企业存活水平，是不断为客户所认可的业绩生成能力。
公司全局的宗旨务必逐级细化，传达给每个成员，为每位成员设定明确的奋斗方向，让职员明白其职责将直接关乎公司整体宗旨的达成。
确立了方向指引，领导者能够持续地授予权力，促使成员自主地推进事务，借此营造团队间的信赖环境，使个人感受到归属者的责任感。
三、构建有效的考核与激励机制
确立目标之后，公司需要依据目标是否达成来评定表现，不再采用那种主观且含糊的旧式评估方法，而是建立以目标评估和重要事项评估为根基的业绩管理体系。同时，要配合相应的奖励制度，通过持续不断的评估和激励，增强员工追求优异业绩的意识，并加深他们对卓越绩效氛围的归属感。
管理者需要明白，以“公司内部权力运作”为意图而刻意改动评估数据，或许能帮管理者暂时躲开部分员工的矛盾，或是达成某些既定任务，但这种蓄意行为终究会损害管理者本人及整个机构的利益。
四、加强宣传与培训
打造卓越的团队氛围，并非依靠某个活动或两三年的短暂行动就能实现，而是需要长期坚持不懈地付出，借助广泛的交流、宣传和指导，在实践过程中不断强化成员的理解，从而逐渐形成。
所以，必须打通有效的交流途径，借助公司内部刊物、官方网页、组织集会、公告设施等载体强化学习，同时借助各种场合和时机来推广卓越表现理念，这是培育卓越表现氛围的必要方法。
