背景概述
近些年来，伴随着城市建设的快速推进，许多城市借助地方政府的金融平台开展融资和项目实施，对地方经济社会的进步产生了显著影响，公共设施得到极大改善，城市道路变得更为宽广，市政景观也愈发美丽。地方财政出现紧缩，资产资源变得匮乏，建设资金也面临不足，并且债务问题相当突出，这些情况导致地方政府融资平台在政企职责、政事界限上划分不清，经济布局存在失衡且不够健全，组织运作方式也不够正规。
新一轮国企改革正促使国有资源向重点产业和核心地带汇集，着力实现国企的战略性调整与业务层面的整合，完善市场化的运营体制，废除固定岗位制度促使管理人员可以晋升也可以降级，摒弃终身雇佣制让员工能够加入也能够离职，取消平均主义分配方式使得薪酬可以增加也可以减少。促进中国式现代企业体系的完善，迅速构建具备强大竞争力的市场主体；集中力量调整国有经济的分布和构造，促使国有企业在创新带动上展现更优表现，增强国有资产配置和管理的效能；集中力量健全市场化的制度机制，提升国有企业的生机与效能，推动国有企业及国有经济的优质发展。
重视薪资分配体系调整。国有公司需恰当规划薪酬构成，运用薪资、效益、效能相互促进的机制，对企业进步起到推动效果，有步骤地推行阶段预算控制，研究推行长期激励方案。改进薪酬总额管控，创建符合行业特性、更富弹性与市场竞争力的薪酬总额灵活变动体系。优化业绩评估体系，依照法规执行、区分类型实施，全面权衡国企的经济、政治与社会义务，健全企业成效评定机制，强化数据统计与剖析，充分发挥其对经营成长的综合衡量及参照指引效能。
薪酬绩效现状及问题
当前我国经济体制持续深化改革，市场经济日益繁荣，市场在劳动力资源调配中的影响力日益凸显，然而国有企业薪酬制度的革新明显迟缓，薪酬观念与薪酬机制已经过时，亟需推动变革，以此助力国有企业实现迅速且稳健的发展。
01
理念落后，缺乏公平性与激励性
当前，一些国有公司内部在薪资分配上存在不均，原因是考核机制不够完善，对职位职责梳理和价值评定不够重视，使得关键岗位和专业技术人才因待遇未达预期而工作动力不足，这对公司长远进步造成显著阻碍。
02
薪酬水平与市场严重脱节
部分国有企业内部薪资分配呈现显著差异，基础岗位人员的薪酬标准超出劳动力市场普遍水平，而核心岗位、关键岗位人员的待遇则普遍低于市场标准，这种现象对企业吸引并保留人才极为不利，进而造成企业后续发展动力不足。
03
薪酬水平与实际价值贡献脱节
收入状况和成员的真正付出不相符，导致成员的干劲和创新能力下降。现阶段，国家公司决定成员薪水的关键点有三个：管理岗位、资格等级和任职年数，其中岗位和资格最为关键。调高薪水，首要考虑的是职位提升或资格升级，工作量的多少、难度的轻重、任务的关键性与收入差距不太显著。对职员真正的付出重视不足，违背了薪资奖励的初衷。持续这样，工作人员会缺少成就感和认同感，公司也会失去生机。
04
缺乏科学的绩效管理体系
国有企业虽在经营机制改革后成为市场活动的独立参与者，其内部机制变革却始终未见显著成效，具体体现在考核评价机制缺乏标准化和精确化指标，多数情况下仍凭主观经验进行评估，职员薪酬水平与其实际贡献程度难以匹配，由此造成薪资分配体系在激发员工动力方面既不公平也不精准，最终影响员工的工作热情和创新能力。
薪酬绩效体系优化
01
总体思路
公司管理层需要将公司长远规划转化为阶段性的业务安排和具体指标。在设定宏观发展方向时，同步明确各业务单元的近期任务，这些细分的、局部的安排必须与公司整体方向保持统一，并且要最终支撑起公司整体方向。
全局规划作为指导，部门人员虽然负责多样化的具体任务，然而他们的工作成效最终会汇聚到一起，然后统一指向公司整体发展目标的达成。
要求公司高层管理人员和基层部门人员都能积极参与到公司整体规划目标的构建和执行过程中，并且要能在各自的工作岗位上发挥模范带头作用，共同合力为公司开拓更大的效益。
个人所得报酬需符合个人贡献的价值预期。若收入与付出严重不符，会削弱员工的工作热情，降低工作效能，进而妨碍机构的正常运作。
另处同事间的成就比较务必遵循公正标准，唯有符合成员心理期待，才可在评定成绩时，清晰说明业绩与衡量标准等细节，从而让成员对评判结论心服。
另外，公司的评估机制既要具备独特性，也要确保内部评估准则与外部行业标准相匹配。倘若显著低于同行业水平，必将导致员工大量流失，一旦众多职员因此离职，公司将会面临更加严峻的挑战。
绩效评估应当突出鼓励作用，企业员工的报酬包含职位薪资与业绩薪资两个构成部分。职位薪资根据职位级别等因素确定，变动幅度有限；而业绩薪资则与员工的工作成效直接挂钩，按劳分配的奖励机制有助于员工提升效率，增强工作热情。
02
薪酬体系优化
依照职位说明书中界定的各个职位的根本职能、须承担的义务以及必备的资格要素，借助岗位评定手段，确定各个职位在组织架构里的层级高低。
清晰企业的薪酬观念，明确内部的职位层级或薪资范围安排，统计各个职位和层级的职员人数，掌握实际发放的薪资信息，预估未来薪资的增幅，参考相应的市场薪酬水平。依据这些信息，选用结构化的薪资体系，恰当分配薪酬的构成和占比。
调整薪资标准时，需要分析这些方面对薪酬的影响程度：参照当前市场薪酬状况的变动情况，对比现有薪资与目标市场薪酬的差距；评估目标市场预期的薪酬涨幅；关注整体薪酬预算限制以及企业财务承担能力。
03
绩效体系优化
工作成效涉及对职员岗位履职情况及特定时期业绩的衡量。绩效评估的核心目的在于提升企业整体运营水平，达成既定短期与长远规划。各级主管需运用引导与推动手段，促使职员投入工作，展现个人最佳状态，从而为组织获取最大收益。
工作表现调控要求公司内部各层级紧密配合，全局与局部相互平衡，它并非仅限于个别事务的监督，而是关乎企业整体运作的全面支持。这需要高效的联络、协作体系，以及员工具备良好素养，要求公司所有成员对公司的发展蓝图和达成目标的步骤达成共识。
工作评估既关注成效，也重视进展，唯有每个步骤都处理得当，方能构建起一套实用的工作机制。必须确保组织内部各层级间有充分的交流，需要整体与个体之间紧密配合，而且要将工作目标与现实状况对照，及时进行恰当的修正和变动。
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