我曾见到一家从事零售连锁经营的企业，其推行了绩效管理体系，在历经半年的时间之后，全体员工所获得的评分均处于90分之上 。
老板很高兴。终于，团队开始往好的方向走了。
直到有天，他看着后台数据,眉头皱了起来。
来客数下滑了 15%。
他困惑地问我："员工绩效都很好，业绩为什么下滑？"
我反问他："你考核的，是你想要的吗？"
他愣了一下。
曾有一位人大的老师讲过这样一句话，要是薪酬体系的设计以及使用，并未使员工的行为得以改变，没能让员工的行为朝着企业所期望的方向去发展，那么这个薪酬规则便是失效的，是失败的。
今天，我们就来聊聊薪酬设计背后的行为逻辑。
固定工资，买的是什么？
薪酬，对于企业而言，特别是对于老板来说，在绝大多数情况下，实际上是一种成本。
既然花费了成本，就希望能够买到一定的东西。
那么，固定工资买的是什么？
买的是时间。
怎么理解？
好似你前往餐厅用餐，你支付钱款，买下了服务员的八小时，她为你端茶倒水，这属于其本分，然而你绝不能期望支付基本工资，她便会主动为你多盛饭，并且给你进行打包外带 。
和固定工资一样，员工的人被买来了，与之对应的8个小时工作时间也被买上了，加班工资同样与时间存在关联，为何加班工资常常将固定部分当作基数呢，原因在于从性质方面而言，固定工资与加班工资均是在施行购买时间的行为。
既然是购买时间，那么固定工资的设计就有三个要点。
不低于当地最低工资。这是法律底线。
需具备可覆盖员工基本生活的能力倘若存在预发绩效那么固定部分与预发绩效之和要能够将员工的基本生活水平涵盖不然员工连饭都无法吃饱又哪会有心思去工作呢
不要过度与市场产生偏离，假设同职级的固定薪资在其他单位是 1 万，然而你所拥有的却只有 5000，如此一来在进行招人操作的时候吸引力就会出现问题。
但这里有个很多人容易犯的错误。
居然有人会这样讲：我已经给予了固定工资，那么员工理当不顾一切地努力干活，从而为我创造出超出预期的绩效 。
这可能吗？
不可能。
因为职场里所有的人都是理性的人。
什么意思？
每个人其实都具备算账的能力，你所付予我的金钱数额的多少，将直接决定我为之付出劳作量大小，这属于市场运行的规律范畴 。
就长期而言，固定的钱财仅可获取标准的时间，无法购得超额付出。即便短期内能够买到，亦是一时的情况，绝不可能长久延续。
那超额的努力，靠什么买？
靠绩效。
绩效工资，买的是什么？
当存在相对而言符合基本的期望之时，且是有着业绩的时候，我们付出绩效这一部分的成本。
当有超出预期或者超出基本目标的业绩时，我们支付奖金。
所以在严格意义上来讲，绩效和奖金是有区别的。
绩效的本质到底是什么？
它属于我们为员工所制定的标准薪酬里的一部分，与此同时，它所对应的同样是标准的业绩。
也就是说，标准的钱买的是标准的岗位产出，即预期以内的产出。
那么，这条标准线画在哪里？
通常情况下，这条线画在 1.0。
薪酬构成是工资加绩效，其范围限定在 1.0 以内，而这一标准薪酬是依据员工的市场价值、岗位价值以及能力来确定的，标准薪酬对应标准业绩，在超过标准业绩但处于一定范围之内时，比如 1.2 倍或 1.5 倍以内部分用绩效涵盖，那再超出的部分呢？则用奖金涵盖 。
这两个部分其实是线性的两段，是有连接关系的，而不是断点。
举个例子，要是将绩效的上限设定为1.5倍，接着就要面对1.5倍以上启动奖金规则，员工的努力会从1.0倍开始沿着线性方式增长直至1.5倍，然后持续增长到2倍、3倍，在这些阶段都存在与之相对应的回报。
为什么要这样设计？
因为所有人都希望一分投入一分回报。
你可能会说，那我多投入一点...是不是能多拿一点？
理论上是这样。但实际情况往往是...
一份投入获取一份回报，两份投入得到 1.5 分回报，良好单位有着 1.8 分回报，不佳单位竟仅有 1.3 分回报。
如同取食自助餐时，首盘品尝之际满是馨香之感让人沉醉，第二回取用还算尚可，到了第三轮进食便觉胃部渐有饱胀之意，付出的皆是等同分量的精力，而获取到的满足之感正在逐步递减。
这时员工会自己算账。
要是投入产出之中的边际效应递减程度特别严重，那么他们就会产生没有性价比这样的感觉，进而不再努力，如此一来激励性也就没办法达成了。
我再问你一个问题。
那家从事零售业务的企业，要是其真正所图谋的“仗”乃是来客数以及复购率，那么考核指标便应当依据这个来构建。
但很多企业做了什么？
将绩效管理简单化地弄成了指标管理 ，选取几个随意的KPI ，给员工进行打分 ，便认定这就是绩效管理了 。
这离开了什么？
离开了"打什么仗、怎么打赢"这个本质。
绩效设计，其实是双方在算账。
犹如炒菜那般，身为老板，要去计算这盘菜从成本到售价的具体情况，员工又如何呢？其需考量自身付出的时间以及精力，衡量是否与所得工资相匹配，当双方都明晰这些情况后，员工才会付诸努力。
如果你的规则设计，没有让双方都觉得划算，那就不是好规则。
奖金，买的是什么？
有超出预期的业绩表现，此表现能带来惊喜，而这样的业绩表现，要用超出目标薪酬的钱，且是额外的钱去购买。
这个额外的钱，就是奖金。
但这里有个很多企业容易犯的错误。
他们会给每个人、每个部门单独计算奖金。
你可能会想：这不是很公平吗？每个人、每个部门都有奖金。
但算完后发现：咦，今年奖金怎么又涨了？
明明业绩没怎么增长，为什么奖金年年涨？
因为没有核算总账。
什么叫核算总账？
在进行核算奖金这个操作的时候，不要仅仅是以个人奖金来做出计算，也不可以只是针对部门奖金进行运算，更为重要的是，不能单纯地只算公司奖金这一部分，而是必须要去核算涵盖所有方面的总的人力成本。
具体而言，先将已经发放的基本工资扣除，再扣除岗位工资，接着扣除季度过程绩效，然后扣除年底绩效，随后扣除津贴等。若存在余量，这部分余量即为奖金。
所以奖金一定是增量的概念。
什么意思？
假设你家里经营着店铺情形下，首先要扣除房租，还要扣除水电费用，并且要扣除员工工资。当扣除完这些费用之后，若存在剩余之处，那么这个剩余的部分才属于利润范畴。而紧接着，基于这个利润，从中拿出一部分来进行分配，这部分拿出来分配的就是奖金。
要是仅仅是从微观层面针对每一个人以及每一个部门开展奖金计算的工作，然而却不实施统算的行为，那么就会致使奖金呈现刚性增长的态势。在数年之后就会出现规模不经济这样的状况：资金并没有少花费，可是企业的效益却压根没有得到提升。
怎么核算薪酬总额？
能够采用薪酬费用比率法，这种方法指的是薪酬总额在销售收入里所占的比例，也能够运用劳动分配率法，此方法是将分母替换成毛利，还能够借助盈亏平衡点法，靠着倒推的方式来确定能够发放多少工资，或者采用业绩增量法，工资上升幅度依据业绩增长情况来判定。
这些方法都是核算人工成本或工资总额的方式。
近年经济形势发生变化，在此情况下企业愈发注重提质增效，进而工资总额的核算变得极为重要，工资总额的宏观管理于重要程度上比微观管理更甚。
不同岗位，不同玩法
没有万能的薪酬模式。
你必须根据岗位特点，来设计不同的玩法。
销售岗位：提成还是绩效？
很多企业喜欢给销售人员用提成制。
简单、直接、好算账。
但你得先问一下自己一个问题，你的销售人员是进行团队作战，还是独自开展工作呢？
假如属于团队作战情形，务必要如同华为那般，先对团队奖金大包予以计算，而后展开内部分配，华为将此称作“获取分享制”。
如果是个人作战，可以采用提成制。
所以要避免在团队作战的情况下采用个人提成制。
华为作出表示，针对 To B 企业而言，此乃那种需要团队进行作战的企业，提成制犹如慢性毒药 。
为什么？
原本理应拧成一股绳的团队，只因提成制，各自紧盯着自身利益，出现大客户时，谁都不愿分享线索，遇到难啃的骨头时，谁都不愿伸出援手，最终，团队便散伙了。
一般而言，面向企业的业务类型中，企业更多会运用团队出击的方式，而面向消费者的业务类型里，企业更多选择个人出击的办法 。
除开这些之外，还需要去判断销售人员的业绩归属，是主要靠着个人能力，还是依靠企业平台。企业平台涵盖了企业品牌影响力、领导干部资源等方面。要是主要依赖销售个人努力，那么提成比例能够设置得高大一些，以此去刺激销售积极性。要是主要依靠企业平台，就不可以给予销售人员过高的提成激励，句号不能断要连进句子里。
项目岗位：如何分奖金包？
诸多研发型企业，工程领域范畴内的企业，软件开发型企业，它们工作开展的方式呈现为项目制 。
项目制下的薪酬结构是岗位工资加项目奖金。
那么，项目奖金怎么分？
要从两个维度来考虑。
对外，鼓励增量。项目做得越多越好，"蛋糕"越大越好。
对内，考虑公平。按照贡献度分配。
如同搭建房屋那般，在对外层面你需要承接更多的工作任务，从而将蛋糕予以做大，在对内方面呢，泥瓦工，木工，水电工，究竟是谁付出的工作量更多，谁所获取的报酬便更多。
那么，项目的效益怎么核算？
若是项目处在对外拓展的时期，主要依照项目的阶段，和收入或者项目规模体量相挂钩，然后依据回款的情况来兑现。
若是项目处于增长这个阶段或者处于成熟这种态势呢，那么便要着手开始注重关注项目所产生的效益，使其与毛利或者利润相互关联挂钩起来。
需要留意的是，得规避因项目的盈利能引发的不公平状况。针对盈利状况稍差些的项目，提议予以一定系数，以此激励员工去参与。对于关键但效益欠佳的战略项目，务必加大权重以及系数。
在内部分配时，要用多个因素来衡量项目中人员的贡献度。
涉及员工于项目里的角色，员工在项目中的参与时间，员工在项目中的关键成果，还有项目负责人针对员工给出的评价等，把这些因素予以组合用以衡量每个员工的贡献度，再按照每个员工贡献度在总贡献度里所占的比例去分配奖金包。
这里最容易出现什么问题？
有些员工，在每个项目里，都是以蜻蜓点水的方式参与，然而参与的项目数量众多，最终所获得的奖金，比那些深度参与几个重难点项目、项目数量少且难度高、付出多的员工还要多 。
如果出现这种情况，说明你的激励导向有问题。
项目分类这点，或是项目系数那里，又或者加权设置这儿，可能存在问题，没能将项目的难度以及重要性体现出来。所以，企业需要定期开展测算工作，借助数据去分析是不是有这般问题，把问题找出来，并且针对性地予以解决。
计件岗位：如何防止员工"刷件数"？
计件制看起来很公平，干多少活拿多少钱。
但在计件制中，特别容易出现员工刻意多做件数的问题。
举个例子。
好多客服将接听电话当作一项任务看待，本来能由一通电话解决的问题，他们会放慢进度，把它划分为两段或者三段电话来处理，借此增添收入 。
怎么办？
企业务必定期针对单位的任务量展开外部调研，企业还一定要就客户满意度进行外部调研，与此同时企业要关注人工成本总量。
若整体工作量并未出现增长的情况，然而人工成本却呈现出上升的态势，自总量的角度而言，便能够彰显出员工具备故意增多做件数这种倾向，在此种状况发生的时候，就有必要采取相应措施予以控制。
仿若强化质检，一旦于抽检之际发觉问题，便对相关员工予以惩罚，与此同时确保件数统计具备科学性以及动态调价拥有合理性，诸多推行计件制的单位每隔数年就会调低价格或者重新计价，用以防止出现类似通货膨胀这般的情况 。
不同阶段，不同策略
企业在不同发展阶段，薪酬策略也应该不同。
企业发展通常分为初创期、发展期、成熟期和转型期。
初创期：高刺激、低保障
处于初创期的企业，主要呈现为投资行为，其目标在于获取收入，在于拿到订单，在于能够活下去。
彼时薪酬的模式以及结构必然是具备高浮动性的，浮动的比例要是越高，那么激励性也就会越强，故而呈现出的是高刺激、低保障的薪酬结构与模式，并着重全力激励销售岗位。
有人会问：低保障是不是企业故意压低工资？
不是。
处于初创阶段的企业，其现金流一般而言并不充足，就算存在多余的现金流，也是期望将其运用在扩大再生产以及拓展市场方面 。
发展期：高刺激、中保障
发展期企业仍然需要保留高刺激，但保障性要逐步提升。
于此情形下的高刺激，并非如初创期那样，仅仅着重于拓展客户以及收入，却全然不考量最终盈利状况。发展期的时候，要着手去关注成本。成本能够与毛利相链接，也能够与大客户相关联，还能够和高效益产品相挂钩，进而引入这些激励导向。
成熟期：中刺激、高保障
成熟期企业的刺激度要降低，保障性要提高。
为什么？
因当下企业诸多业绩与效益并非全然依赖个人，故而过度刺激不妥，企业更多借助产品和品牌 。
处于这个时候，要凭借精细化管理去挖掘内部潜力以及外部潜力，以此来提升人效，进而提升发展质量，一旦人效得到提升便给予激励，因此采用的是有着中等刺激、高保障特点的薪酬策略，目的是用来稳定队伍。
转型期：高刺激、低保障
转型期企业又会回到高刺激、低保障的模式。
实施战时举措，壮士毅然断腕，不再谋求队伍稳定，而是淘汰低效之人，把有限资源投放至最能催生转机之处。
三个常见误区
作为 HR，作为规则的设计者，我们要能够清楚地避开这些坑。
固定工资占比越高，员工越稳定？
错。
固定占比太高，激励性不足。
正确做法是什么？
越是处在较高层级，其所对应的浮动比例也就越高，对于工资水平较高的岗位而言，其浮动部分所占的比例应当越高，这是由于风险跟收益呈现出正比关系，所以高薪岗位需要承担更高的业绩风险。
底层职工在年末时的绩效，其所占总体绩效之比例为百分之二十，处于中间层级的员工绩效占比为百分之三十，身居高层的人员呢，其绩效占比能够达到百分之四十至百分之五十 。
为什么？
因为层级越高，对结果的影响越大。
绩效考核越严格，员工越努力？
也错。
如果投入产出的边际效应递减太厉害，员工会算账。
保证投入一分，起码能收获一分回报，更优的是收获 1.2 至 1.5 分的回报。
在进行绩效设计之际，上限能够放置得更为高些。举例来说，存在一些单位，它们能够将上限设定为 5 倍的标准绩效。假定年薪为 20 万，固浮比是 7 比 3，如此一来，年度便拥有 6 万的绩效基数，要是将其放大至 5 倍，那便是 30 万，再算上平时的 14 万，年薪便可获取 44 万。
于是，绩效范畴内的浮动特性针对员工的工作付出而言乃为一种激励，关联越清晰，员工越发加劲努力。
老员工用长期激励绑定，就能躺赚？
还是错。
长期激励不能过于刚性。
有人会问：老员工有资历、有贡献，为什么不能多拿一点？
可以多拿。但...不能躺着拿。
要让拉车的人比坐车的人多。
这是华为的经验。
换个角度看这新老员工的情况，老员工是能够借长期激励来绑定的，然而对于那些正处于奋斗阶段的新员工哟，那可是非得要有那有效的激励举措才行呢如果企业具备相应结构的中期激励，建议还是朝着新员工的方向倾斜，随后逐步地去释放老员工的中期激励。
防止老员工通过避免获得长期激励而躺赚，防止老员工吃大锅饭，防止老员工混日子，防止老员工躺平，不然企业有可能会被这些所谓“既得利益”阶层拖垮。
最后
回到开篇那个问题。
那家零售企业，员工绩效都很好，为什么业绩下滑？
因为考核的不是企业想要的。
说得没错的是人大的老师：那就是，如果存在薪酬体系的设计以及使用，却并未改变员工行为，未能促使员工行为朝着企业期望方向发展，那么此薪酬规则无疑是失效的，是失败的。
所以，我们在进行设计规则这项工作时，还要开展诊断规则的相关事宜，此时，务必要以实际状况作为出发点，去考量一下，所涉及的内容对于企业来说是不是划算的，对于员工而言又是否划算，进而判断一下，是否能够达成双赢的局面。
将工资固定用以购买时间，把绩效工资用来购买业绩，用奖金去购买超额努力，以股权购买长期绑定。
你花的每一分钱，都在"购买"员工的某种行为。
别用薪酬规则，掩盖组织的无力，策略的懒惰。
修炼管理基本功，提高组织能力，才是王道。
