有人问：如何应对和处理高管薪酬方面的特殊需求或挑战？
在一位核心高管提出了远超对应方案的薪酬期望之际，或者在一位明星CEO候选人提出了特殊的股权安排要求的情形之下，HR领导者迎面遇上的不仅仅是一回谈判，说起来更是一回针对组织治理水平所作的、关于价值导向方面的、涉及战略远见层次的全面考验。
一、解构高管薪酬的独特性与核心挑战
应对之前要着手，得深刻理解高管薪酬为啥特殊，还得清楚它到底面临啥固有矛盾。
1、高管薪酬的独特性
有这样一种属性，它被称作杠杆属性，高管所做出的决策，对于组织的命运而言，有着决定性的影响，而高管的薪酬，是能够引导其行为的那个因素，能激发其潜力，是促使其与股东长期利益保持一致的核心杠杆。
多元组件构成复杂体系，这体系有基本工资，有短期激励，有长期激励，有福利，有津贴，有的离职保障叫“金色降落伞”，薪酬结构不再是“工资+奖金”，这就是复杂性 。
有多重受众以及利益相关者，它不单单是雇主跟高管之间所存在的契约，还会受到董事会的密切关注，也会受到股东的密切关注，同样会受到监管机构的密切关注，还会受到媒体的密切关注，并且会受到普通员工的密切关注，要是有任何设计不当的情况，都有可能引发声誉危机。
在顶级人才市场当中，存在着个性化与流动性的情况，这里是典型的“卖方市场”，在诸如税务筹划、家庭因素、职业阶段等方面，顶尖高管往往具备强大的议价能力，且其需求高度个性化 。
2、高管薪酬的核心挑战
表现可如下述，为了对一位明星级别的高管进行吸引，所准备提供的薪酬包容纳的数额，相比较于内部同等职位的人员，或许会达到数倍之多 ，这一情况对内部公平性造成了极为严重的冲击 ，并且打击了现有的管理团队所具备的士气 。
根源，内部薪酬体系依据岗位价值构建，外部“标价”则取决于人才的稀缺情形以及市场供需态势，。
挑战二：长短期激励的平衡难题
后果会是这样，呈现出的状况是，过度地去着重强调短期的那些财务方面的指标，如同年度利润这般，这就有可能使得企业的高管为了能够达成设定的目标，从而去牺牲长期的投资，就像是研发以及品牌建设之类的；然而呢，要是过度地去强调长期的部分，又会出现可能会削弱其对于当下业绩的那种关注程度的情况。
根源：激励周期与战略周期错配。
挑战三：风险与回报的扭曲
表现为，激励方案有着这样一种可能性，即会促使高管去承担过度的风险，原因在于，其上行的收益是没有界限的，然而下行的损失却是受到限制的。
根源：薪酬结构设计缺陷，未能将风险调整因素纳入绩效标准。
挑战四：“代理问题”的极致体现
出现如下情况：身为高管也即代理人的人员哟，极有可能借助信息不对称这种状况呢，去为自身谋求不符合处于股东位置也就是委托人最佳利益的薪酬方面的安排哦。
根源：公司治理机制失效，董事会下的薪酬委员会未能有效履职。
挑战五：透明度与保密性的两难
表现，完全透明这件事，有可能引发那种不必要出现的内部矛盾情况，以及外部压力，然而呢，过度保密的话，这种行为会滋生出不信任的状况，还可能违反监管所规定的规则 。
根源：不同利益相关者对信息的需求和解读方式不同。
二、应对高管薪酬方法论
HR 面对高管特殊需求时，不应只是被动接收订单的一方，而应当是主动引导程序以及设计方案的人，以下五步法给出了一个具备系统性的应对框架。
步骤一：前置诊断与准备——理解“为什么”而非仅仅“要什么”
当高管提出特殊需求时，首要任务是深入探究其动机和背景。
需求动机分析：
所问是市场驱动之因吗？他究竟有没有已确实掌握了市场数据呢？ 此数据能证实其薪酬已然严重低于同行吗？
驱动因素难道是价值认知吗，所涉及主体他是否觉得，自己针对公司作出的贡献，远远没有被充分地认可呢，是吗 ？
是出于风险补偿的驱动因素吗，他是不是正承担着一项具备高风险、高难度特点的转型任务，而此任务要求有相应的风险溢价呢？
是不是由生命周期来驱动呢，处于职业晚期阶段的他，是不是会更加关注退休保障而不是当期现金呢？
是情感在进行驱动的吗，是不是因为跟董事会处在一种关系紧张的状态，或者是和上级关系紧绷，才把薪酬当作某种“心理补偿”了呢？
全面价值评估：
跟CEO一块协作行事，从具有客观性的角度去评判该高管的稀缺程度、替代所需付出的成本、过往所做出的贡献，以及将来存在的潜在价值，他有没有那种不可以被替代的至关重要的能力、技术或者客户资源呢？
边界条件梳理：
明确公司的政策红线：薪酬理念、最高授权、股权池限制等。
法律与监管要求：例如税收、信息披露规定等。
进行评估，关于内部可接受度层面，该方案，针对管理团队士气所产生的潜在影响，其是否处于可控范围之内呢？
步骤二：战略对齐与原则共识——回归设计的出发点
在着手进入具体的方案设计这么一件不太容易的事情之前，一定要先跟处在决策层面的人员也就是通常所说的薪酬委员会，就核心的准则达成一致的认可，而这可是所有讨论的如同“宪法”一样具有根本性的东西。
付薪依绩效之原则为，薪酬数量需与所创造价值紧密关联，那何为“价值”呢？它是收入这方面，还是利润这一范畴，亦或是股价情况，又或者是客户满意度以及创新能力呢？
股东利益对齐所遵循的原则是，要保证高管的利益跟公司长期所有者，也就是股东的利益达成一致，而长期激励乃是这一原则的核心工具 。
风险进行共担的原则是，薪酬这一方案应当包含有着显著延迟支付情况的以及追回条款，以此让高管跟公司一起去承担决策出现的风险。
以内部公平以及外部竞争平衡为原则，对公司开展市场定位的明确工作，像P50、P75那般，还要构建针对特殊人才的“绿色通道”审批机制。
那透明以及合规的原则是，要保证方案设计能够契合所有规定，并且还要规划妥当对内以及对外的沟通策略。
步骤三：组合式方案设计——超越现金的“总报酬”
面向特殊需求予以应对时，最为有力的那种方式，乃是把讨论从“基本工资”这个范畴，提升到“总报酬”这一层面，借助灵活去组合各式各样的工具，进而创造出双赢的方案 。
组件一：固定薪酬——保障性与尊严
定位：提供安全感和市场基准，通常不是激励的主要部分。
采取应对的策略，针对那种过高的固定薪资要求，能够去解释它是不利于激励导向的，并且尝试运用其他的组件来进行弥补。
组件二：短期激励——驱动年度业务
定位：与年度关键绩效指标挂钩。
应对策略：
个性化的指标，是针对他所分管的那个领域的战略目标来设定的，要设立更具挑战性的那类指标，并且还要提供更高的奖金系数。
设立“总裁特别奖”，此奖项是针对那种并非重复发生的重大战略成果，像成功完成并购这一行为，或者取得技术突破这类情况，来给予额外的奖励。
组件三：长期激励——绑定未来与命运
这是应对特殊需求最核心、最灵活的工具域。
工具库：
作为一种激励股价提升的方式，股票期权是用来授予特定对象该对象以预定价格在将来购买公司股票所需的权利 。
限制性股票单位，它是直接授予股票的情况，然而却附加了服务期限这一条件，并且还附加了绩效条件，其保留力是很强的。
绩效股票单位，它是完全跟预设的长期绩效目标相挂钩的，像是3年累积EPS呀、相对TSR这些，只有达成了才可以授予，由此可知它的激励效果是最强的 。
应对策略：
现金需求程度处于较高状态时，针对杠杆化设计可给出一种长期激励方案，此方案价值更高，然而充满不确定性 。
采取分期授予的方式，把一大笔钱的授予分多年来开展，并且和持续服务的条件捆绑在一起，以此助力提升员工保留的效果。
对于绩效加速器而言，需设置那种呈现阶梯状的目标，而一旦超出预期目标的那一部分，便能够获取超比例的奖励 。
组件四：福利与津贴——个性化与关怀
定位：体现人文关怀，满足个性化需求。
应对策略：
提供补充养老金、高管医疗保险、家庭健康管理。
提供财务规划、税务咨询等专业服务。
在制度允许内，提供合理的公务用车、俱乐部会员等。
组件五：离职保障——控制风险与提供安全
位置确定：于把控公司风险的前提情形之下，给高管在控制权出现变更之时，或者在没有过错而离职的情况下，予以保障 。
应对策略：
金色降落伞，于控制权变更之际触发，能够助力高管于并购状况下维持中立 。
离职后奖金会进行分期支付，这是分期支付相关款项的设定举措，同时明确规定了，要是发现存在业绩造假或者有不当行为的情况期间，公司拥有权限去追回已经支付了的薪酬，这就称为追回条款 。
步骤四：严谨的治理与审批——让程序正义保障结果正义
任何特殊安排都必须置于公司治理的阳光下，经由法定程序批准。
核心机构：董事会下的薪酬委员会。
组成：应由独立董事主导，并聘请独立的薪酬顾问。
角色方面，HR在这个过程当中，是专业的支持者，是方案的设计者，是进行执行的人，而不是做决策的那一方。
审批流程：
人力资源专员向业务负责人提出建议，要呈上一份完整的，关于高管特殊薪酬需求进行分析的报告以及建议方案。
薪酬委员会进行审议，依据独立顾问所给出的报告，对方案的合理性提出质问，对合规性提出怀疑，并关注其战略性 。
董事会批准：对重大方案进行最终决策。
股东会批准：对于涉及股权池扩大等重大事项，提交股东会表决。
步骤五：持续沟通与透明化管理——管理期望，赢得理解
对内沟通（对高管本人）：
完整地全方位阐述价值，并非是去详尽细致地解读整个薪酬包所具备的汇总起来的总价值，以及其内部所涉及的设计逻辑，进一步还有它与战略之间所存在的关联 。
对预期加以管理：清楚明确地去告知，其薪酬之中，究竟是哪一些部分属于有保障的范畴，而非有保障范畴的部分，又是哪些是存在风险的，并且，还要说明白风险跟回报之间所存在的那种关系。
对外沟通：
针对管理团队，在不将具体数字透露出来的情形下，阐释一下公司的薪酬理念以及针对特殊人才所采取的策略，着重突出“依据贡献来支付薪酬”这个原则。
针对股东以及公众，借助年报还有代理声明等渠道，清楚且坦诚地去披露高管薪酬的决定过程，以及业绩依据，来讲“我们的薪酬故事”。
三、应对特殊场景的实战策略
场景一：新招募候选人要求远超预期的薪酬包
策略：
聚焦于“联合投资”这个理念，把他的收入当作是对他领导能力的一种投资行为，一起去核算其有可能给公司带来的价值方面的增加量。
要加大长期激励所占的比重，把讨论的焦点，从高额的固定薪水，转向一个跟公司市值增长有着深度关联而紧密结合的、具备巨大潜力的股权计划。
设立“绩效对赌”，给出一个方案，该方案是“低固定薪”加上“高绩效奖金”再加上“超高潜力股权”，要是其能够达成所承诺的战略转折，那么就会得到远远超过其要求的回报 。
引入“入职奖金”，是为了弥补其离开上家公司所产生的损失，比如说未行权的股票，进而为此提供一次性入职奖金，与此同时，这相较于提高固定薪基数而言，是更为优化的 。
场景二：核心高管被竞争对手高价挖角，提出留任要求。
策略：
快速进行价值重估：立即评估其流失的潜在损失与替代成本。
设立“留任奖金”，规定清楚留任所要服务的期限，像2年这样的时长，等这个期限满了之后，再去支付一笔数目可观的奖金。
赋予“特别留存股权”，给出一份附带苛刻服务层面条件的限售型股票，清晰表明其一旦离职便即刻失去效力。
开展“职业发展对话”，结合薪酬的调整，赋予其更为广阔的职责范畴，给予其更具重要性的项目，作出进入决策层面的承诺，以此满足其在事业方面所产生的成就感。
场景三：高管团队抱怨长期激励“镜花水月”，无法感知其价值。
策略：
增加沟通以及教育力度：定时去举办研讨会，让财务以及HR来讲授股权价值，还有行使方式，以及财富积累案例 。
推行“股权模拟”举措，准备在线工具，使得高管能够模拟在不一样股价情形下其持有的股权价值 。
通过引入“股息等价物”使得，对于那些尚未归属的股票而言啦，对其对应的股息进行提前支付，从而去提供即时的现金流以及价值可知觉感性啦。
对行权方式达成优化目的：给予更为灵活多变的行权窗口，同时提供相应的财务支持，进而降低行权所具有的门槛。
有一门精密艺术，它叫高管薪酬管理，是在多重约束下去寻求最优解的，一个成功的方案，必定是一个能平衡各方利益的，能激励今日之举的，还能约束未来之行的精巧契约 。
