老板，你是不是也经常头疼一个问题：
员工每日都跟你提及钱的事情，薪资涨了之后仍旧想着再涨，奖金发放完毕之后还抱怨太少，难道这统统都是“唯利是图”的表现吗？
之前有段时间，有个身为工程老板且是朋友的人找我去喝酒，极为苦恼地倾诉道：“我这儿有个项目经理，其能力确实很强，然而却是个十分计较钱财的主儿，每件事都要精打细算，我由衷地想着把他辞退掉！” 我跟他讲 ，事先别着急 ，我来给你讲述一个名为“大禹治水”的故事 ，听完之后你再去做出决定。
现如今，关于企业之中最为敏感的问题，同时也是最为核心的问题，即怎样去看待职工去追逐好处之举，现下咱们就着手来深挖细究一番喽！
我家附近的河，发过洪水
还是从一个禅宗故事说起吧。
一位老板前去拜访身处寺庙里的大和尚，满脸愁容地说道：“大师，我公司当中有个员工，极为唯利是图，其吃相十分难看，致使团队氛围变得很差，我想要将他开除，却又觉得颇为可惜，因为他的业绩的确很好。该怎么办才好呢？”。
大和尚没直接回答，反而问他：“你家附近有河吗？”
老板说：“有啊。”
大和尚又问：“那河，发过洪水吗？”
老板回答：“发过，有一年雨水大，差点淹了村子。”
大和尚再问：“那你有没有想过，把这条河给堵死？”
老板猛地一怔，赶忙摆动着手说道：“那怎么能行呢！道路被堵住了，上游来的水无法顺畅地流淌下来，这样可是会引发更严重的状况的。我们所做的都是清理河道、修筑河堤的工作，目的是能让水流顺着既定的方向顺利流走呀。”。
大和尚微微一笑，端起茶杯，说：“施主，你已经有答案了。”
老板当场顿悟。
这个故事所阐述的道理极其深刻，人性当中存在的“利己之心”，恰似那条一直奔腾不息的河川，你是无法将其堵住的，并且也是堵不得的，若你非要凭借道德利用情怀把它完全堵死，那么最终的结果只会是出现“暗流涌动”的状况，甚至朝着“决堤泛滥”的态势发展。
你们公司的那位被称作“钱串子”的项目经理，他内心的“利己心”如同劲猛的水流。他追逐利益，这表明他存有欲望，具备动力。这股力量自身性质为中性，若运用得当，便会成为助力公司业绩提升的“水力发电机”；要是运用不当，就会摇身一变成为冲毁团队的“洪水猛兽”。
关键在于你这个“治水人”，是选择“堵”，还是选择“疏”。
我们有着许多老板，一旦瞧见员工计较利益，其第一反应便是“堵”，要么给员工粘贴上“格局小”这样的标签，要么运用“画大饼”这种方式去敷衍搪塞，要么直接就想着“换掉他”，这种思维，从本质上来说，就是将老板与员工放置在了天然对立的位置之上，老板企求利润，员工期望拿到工资，好似是一场零和博弈。
哪一个可以成就大事业的老板，都领悟了一件事理儿：老板跟员工，并非是对立的那种关系，而是属于“共生关系”。老板要是打算赚得巨额财富，那就必须得先让员工获取到钱财。一旦这个逻辑讲得通了，相当多的问题便都能够顺利解决了。
你给的高薪，为什么留不住人心？
听老板们抱怨最多的一句话是，“我给的工资已经是行业最高了，为什么员工还是不满意？”。
我们得戳破这么一个情况，这情况是这样的，一个真相是，单纯的那种高薪，从来都不是能起到有效激励作用的东西，它仅仅只是一张价格昂贵的“入场券”而已。
为什么？
首先，人的本性对于金钱所抱有的欲望是没有限度的。你始终都没办法让一个员工感到薪资方面的满足。如同一个老板对于利润的追求从来都不会有满足的时候一般，员工对于收入所怀有的期望一直都是“越多越好”。你在今天给他增加了百分之二十的薪水，他会开心三个月，三个月过后，这百分之二十就变成了他认为理所应当得到的工资，他又会开始期盼下一次的加薪。这样纯粹基于金钱的激励方式，付出的成本非常高，并且产生的效果会逐渐下降。
其次，你所给的那高薪，有可能给的对象出错了，并且给的方式也错误了。我们来对员工进行一下分类，这样你就明白了。这是我总结出的一个“人员价值四象限”，老板们可以按照此来自行匹配：
此刻你再瞧瞧你所给出的“高薪”。要是你将那份高薪给予了 A 型以及 B 型员工，那无疑等于是一场灾难呀，意味着你在了鼓励“不劳便可得获”这种行为呢。要是你仅仅把 高薪给予 C 型员工，却不去构建一套公平的、与贡献全然挂钩的分配机制，那么这些员工们内部之间就会出现极大程度的不平衡状况，最终还会致使优秀人才出现流失的情况。
好多中小规模的企业之中，老板极易犯下的错误，乃是“平均主义”以及“老板拍板制”。到了年底之时，评判标准是看谁更讨自己喜欢，还有谁善于哭诉自己处于穷困状态，进而就给予更多奖金。这样的分配形式，从短期视角来看是“老板给予的恩惠”，而于长期而言，却是对所有努力奋斗者最为严重的危害。这是由于它将最基本的“公平”原则给破坏掉了。
所以，那问题的关键之处，并非是给予多少钱这个方面，而是在于“怎样去进行分钱”这件事。分钱所采用的机制，要比分钱的具体数额，重要好多好多倍，足足重要一百倍。
一个200人软件公司的“分钱”革命
有一家曾给予辅导照料的从事企业SaaS服务的公司，其规模处于不大不小的状态，拥有二百来号人员。该公司老板出身路径缘于技术方面，为人十分厚道，然而这家公司的发展态势始终处于不温不火的状况。其核心存在的较为关键的问题恰恰就出现在“分钱”这个方面了。
公司施行年薪制度，销售依据提成获取收入，研发部门以及职能部门，到了年末老板凭借自身感觉发放年终奖。会出现怎样的状况的呢？
员工流失的比率相当高，特别是那些卓越的进行研究与开发工作的人员，待上一年或者两年便会跳槽前往规模较大的工厂了， 老板忧愁得头发都变成白色的了。
再后来，我们一块儿谋划出了一套全新的激励机制，其核心观念是一种被称作“价值共创，利润分享”的理念。
第一步：重新定义“价值贡献”。
为把公司业务流程视为一个整体，我们冲破部门界限，整个业务流程涵盖市场获客，销售签单，研发交付，直至客户成功，其中缺一环节皆无法对最终的“公司利润”有所增益。为此在数据分析的助力下，我们明确以价值考核各环节，为每个环节设立关键价值衡量指标，诸如市场部的有效线索转化率，研发部的项目按时交付率，客户成功部的续费率等等。
第二步：建立“分享式”奖金池。
我们将公司每年那些超出预期的利润，从中拿出一大部分比如说百分之四十，把这部分利润放入一个大的“年度奖金池”里。这个池子里所放着的钱，并非专属于老板占有，而是由来自所有员工所共同创造出来的。
第三-步：按“贡献度”分配奖金池。
该怎么去划分这个池子里所存在的钱呢？并非依据级别来实行，同样也不是按照工龄来进行，而是要去查看每个团队以及每个人所拥有的“贡献分”。就此分数而言，它是由两个部分共同构成的：其中一部分是你于第一步之中所完成的“价值指标”，另外一部分则是你的“协作表现”（此表现是由与你进行协作的同事来打分的）。如此这般之后，每个人能够分到多少钱这一情况，变得清晰公开乃至可以进行量化了。
第四步：引入“虚拟股权”长期激励。
于D型也就是雷锋型以及具备高潜力的C型即交换型这类员工，我们推出了虚拟股权计划，只要公司业绩呈现增长态势，他们所持有之虚拟股便能够进行分红，这使得他们切实拥有了“主人翁”之感。
你猜后来发生了什么？
推行改革一年之后，这家公司的客户续费率提高了百分之二十，研发项目逾期率降低了百分之五十，核心员工流失率降至历史最低水平。到了年底老板进行算账，虽说分出去的钱增多了，然而公司所获取到的总利润，相比去年实现了一番的翻倍。
瞧，这便是“疏”的力量啦！你勿要每日去刻意抑止员工的利己之心，你只需构建起一套公正的河道以及堤坝，使得每个人的“利己”行径，最终都如同水流般融入那片“利他”（对公司有益）的广阔无垠的汪洋大海之中。
从发工资到做机制，老板必须完成的惊险一跃
我们中小企业老板而言，那过了靠“兄弟情义”带队伍阶段。企业要持续发展，就得完成从“人治”到“法治”转变喏。而这转变核心，是去建立一套科学且能自纠驱动机制，即利益分配制。
这套机制，我称之为“价值驱动型分配体系”，它包含三个层次：
层次一：短期激励——即时反馈，激活当下
目的是，化解“交换型”员工内心所存的公平感问题，促使他们心甘情愿地为当前的业绩去奉献。
工具：绩效奖金、销售提成、项目奖金包。
关键：
层次二：中期激励——利润分享，绑定团队
力求达成的目标是，破除部门之间的隔阂，使得每一个人都要去关注公司整体所获取的利润，并非仅仅局限于自身的绩效表现。
工具：年度超额利润分享计划。
关键：
层次三：长期激励——事业共创，锁定未来
目的在于，留住那种被标记为D型的表现十分出众仿若雷锋一心奉献的人士，以及具备高潜力的C型员工，促使他们，从持有打工者的心理状态，转变成为拥有合伙人的心理状态。
工具：股权激励（实股、期权）、虚拟股权、增量分红权。
关键：
这三个层次的激励，恰似一组组合拳，由短期、中期以及长期相互结合在一起，它不但解决了员工当下所面临的动力问题，还解决了团队的协作关联问题，更一并解决了公司未来前行的发展问题。
总结
各位老板们，可要记好这么一句话，那就是，合理分配钱财这件事，它属于老板所具备的首要能力范畴，同时它也是最为关键重要的一种能力。
你的钱之态度怎样，这决定了公司能吸引何种人，你所设计的分钱机制如何，这决定了这群人会以怎样的状态投入工作。
别再畏惧员工“唯利是图”啦，这恰恰是其具备能量、存在价值的一种表现。令人恐惧的是那些既不计较利益、又不付出的“鸡肋”员工，他们正在缓缓地侵蚀你的企业生命力。
从今往后，别再充当那类“堵水”的昏聩官员，尝试去成为一名“治水”的贤明君主。疏通经脉、构建机制，使得每个人的利己之心，都化作推动公司这艘大船滚滚向前的磅礴动力。
当你把钱分好了，人心就顺了，团队就强了，事业自然就成了。
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