奖金设计有赖于正确的原则
以下引自方案，下同：
一、目的和原则
产品线奖金是由两部分构成的，一部分是基础奖金，另一部分是贡献奖金。基础奖金是跟公司营业净利润相挂钩的，其目的在于牵引产品线去关注公司的整体利益。贡献奖金是与产品线贡献毛利相挂钩的，如此做是为了强化奖金对于产品线贡献的激励，进而提高人均效益。
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各产品线所产生的贡献奖金，和贡献毛利运用一样的挂钩系数，目的在于展现这样的原则，即产品线中人均贡献毛利越高，那该产品线人均贡献奖金也就越高。产品线与贡献毛利相挂钩的奖金不存在上限，是为了激励产品线把贡献毛利做得更大。
对于产品线贡献毛利的核算，一方面要突出销售收入扩张导向，另一方面还要兼顾，兼顾产品线在制造成本方面的责任，兼顾期间成本方面的责任，兼顾用服费用方面的责任，兼顾研发费用方面的责任，兼顾营销与行销费用方面的责任，兼顾管理费用方面的责任，以及兼顾产品线非正常损失的责任。
点评：
奖金得有极为明确的导向，即你所激励的内容，奖金便与之挂钩。此方案开篇就表明要义，公司要求产品线关注公司整体利益以及产品线贡献，故而奖金方案直接与公司整体利润、产品线贡献毛利这两部分挂钩，员工一看便能知晓为何而奋斗，清楚该朝着何处冲锋。然而一般公司并非如此直接、这般清晰，常常拐弯抹角，致使员工如雾里看花，又如水中望月，即便借一双慧眼也难以看清，使得激励效应大幅减弱了。奖金要推动效益得到提升，这提升并非只是效益总盘子的增大，更关键的是要有均摊到每个人头上效益的提高。人均效益越高，员工能够分到手里的奖金才会越丰厚。华为的奖金包和人数没有关联，而且所有产品线的奖金比例都是相同的，如此便有助于人效的提升。人效越高，员工所获奖金越高，队伍更加精简干练，反过来又会促使人员效益得到提高，这是一种良性的循环。不少公司对这般逻辑缺乏理解，将奖金弄成了按人数平均分配的现象，要是多了一个人，便会多一份奖金，致使管理者毫无顾虑地增添人员，使得员工错误地觉得自己应得这份奖金，如此一来它便丧失了激励的作用，反倒产生了负面效果。渐渐地，人员会变得越来越多，而且越来越普通，但奖金却越来越少，从而形成恶性循环。
奖金包要树立鲜明的导向
产品线奖金，等于产品线基础奖金，加上产品线贡献奖金，它是按照如下方式来进行计算的。
公司营业净利润，乘以 BPL，再乘以产品线平均人员比重，然后，乘以 KPI 完成系数，所得结果为产品线基础奖金。
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利×APL
=(产品线的销售收入，减去产品线的制造成本，再减去产品线的期间成本，接着减去产品线的直接用服费用，然后减去产品线的直接研发费用，随后减去产品线的直接营销与行销费用，再减去产品线的管理费用，最后减去产品线的非正常损失)×APL。
点评：
1、面向组织设计奖金包
一些HR以及部分咨询公司，其水平处于较低层次，为求自身简便，常针对个人来设计奖金，做法如下：先为员工确定年收入，从中抽取一部分用作奖金基数，接着将此基数与考核结果相挂钩在年底考核之后再予以发放例如员工每年薪资为10万在此之中20%被当作奖金基数并与绩效系数关联起来。那年终考核得出的结果呈现出良好态势，计算得出绩效系数为一点五，进而员工所能获得的奖金金额是十万乘以百分之二十再乘以一点五，其结果等于三万，这般看起来好像具备合理性，然而实际上却存在极大错误，其一在于对组织予以忽视，对团队表现出漠视态度，其二是仅仅针对个人来设计奖金方案，最终引发出各自为政、堆砌人头数量、成本失去控制等一系列各类问题。倘若老板们察觉到自己企业中的人力资源部门也是如此来设计奖金分配方式的，那么可以让负责此项工作的人员离职了。譬如华为公司那样，首先面向组织去设计奖金包，之后再将其分配至个人，这才是正确的操作方法。
2、设计开放、双挂的奖金包：
通常而言，公司偏好设计那种封闭且定额的奖金基数，认为如此做计算简便，有益于对成本以及风险加以控制，能够防止出现一下子发放过多奖金的情况，然而实际上这般做却是得不偿失的。开放且具备弹性的奖金包乃是更为有效的选择。组织奖金包基数，最初源自员工的奖金基数总和，不过需要快速与员工奖金基数脱钩，转而变为与组织关键绩效指标（诸如收入、利润等）相挂钩的提成形式。比如说，有员工年薪是10万，其奖金基数规定为20%，部门当中员工一共有10人，如此一来部门奖金基数就是20万，然而这20万得快速转变成跟部门收入、利润等相关联的形式，既能够单独挂钩，也能够双重挂钩，这取决于战略需求，举例来说部门收入为1000万，利润为100万，能够把奖金包设计成：
1、单挂：部门收入*2%，或部门利润*20%
2、双挂的计算方式为，部门收入乘以百分之二再乘以百分之四十，加上部门利润乘以百分之二十再乘以百分之六十。该比例依据战略要求而定，能够进行动态调整。
其一，为何要展开这般转换呢，是因转换之后清晰度上明确了价值创造层面，导向由此变得更为清晰，进而更能够去指引员工朝着冲锋之势迈进 ；其二，是从封闭状态迈向开放姿态，与价值创造之处产生弹性挂钩，致使激励效应变得更为强劲 ；其三，要规避掉员工存在的旱涝保收进而躺平的心理状况，同时也要规避老板将奖金视作成本费用那不太恰当的认识观念，在改为进行挂钩之后，大家会觉得奖金乃是价值创造的一部分内容，属增量范畴，鉴于此而具备更多成长可能性 ；其四，奖金包不再和人数产生关连挂钩，哪怕增添人员亦不会增加奖金，这对精简人员颇为有益，能够提高人效。不少公司所设的奖金，乃是多增添一个人，便会多产生一份奖金，如此这般如同摊大饼的思路，是绝对不可取的。
凭什么要搞双挂，挂单一指标并非不行，然而双挂会更具均衡性，对员工主动去权衡颇为有益。一般来讲，双挂的指标里，有一个是属于短期的，还有一个是属于长期的，或者，一个是关于过程的，另一个是关于结果的，这二者存在着制衡的作用，双挂有助于走得更为稳健且长远。
3、采用贡献利润口径：
华为发明了贡献利润这个词，它更精准地界定了产品线的贡献，由于产品线仅能对其能够把控的价值创造承担责任，没办法精确到净利润，只能通过产品线层面的收入减去成本费用得出一个毛利润口径，华为将其称作贡献利润，采用这个口径，便能用以衡量产品线的价值创造，还能与奖金挂钩，形成“价值创造→价值评价→价值分配”的闭环。
不少老板期望精确至净利润，认为如此发放奖金才稳妥，即唯有确定自身盈利了，员工方可盈利。然而，这般并不契合权责发生制，产品线难以对其无法把控的事务承担责任。故而，毛利润是一种折中的口径。有人或许会担忧是否会多发，起因是毛利润较净利润的数额大。此担忧全然无谓，数额大，比例能缩小嘛！100乘以10%与200乘以5%的结果相同，掌控好从员工个体薪酬水平反向推导挂钩比例就行啦。
无绩效，不奖金
为了配合奖金设计，方案中明确了产品线的通用考核表：
点评：
考核表现在看来并非多么惊人，然而在当时却是较为先进的，其一，它较为量化，皆是以数据来阐述观点，当下仍有诸多企业的考核表是主观的，凭借主观判断进行评价；其二，它较为均衡，兼顾了新品与老品的平衡、财务与非财务维度的平衡等，切莫认为平衡记分卡思想已然成为普遍认知，仍有大量公司仅考核财务指标；其三，它设置了持平、达标、挑战三个目标值，有人兴许觉得没什么特别，但是当前众多企业并未如此操作，常常仅设定一个目标值，从而引发不少弊端。
区分战略性、运营性奖金
四、产品线战略投入的奖金补偿
获公司批准的、有着战略性投入的产品线能够预借奖金，以此去补偿产品线因战略性投入致使收入滞后，进而对当年奖金所造成的影响。预借奖金的数额会参考各产品线的平均奖金水平，从而合理地确定。产品线预借奖金隔年进行一次清理，清理完成之后还可以再次预借。
点评：
当下，华为把薪酬包划分成了四块，具体情况如同下面这张图所示，其中每一块都对应着不一样的逻辑，并且有着不同的用途。
03年的时候，华为就已然有了类似这般的想法，察觉到战略性业务与运营性业务的性质存在差异。任正非讲道：战略性业务呢，就是你向我索要钱财，是股东拿出钱来进行投入；然而运营性业务，却是你给我钱，并且要替股东赚取到钱财。因而，战略投入得配置相应的薪酬包预算，额外给予到产品线，要是产品线未曾把钱花费出去，节省下来的钱也并不归产品线所有。要是属于运营性业务，节省了薪酬包，便能够与公司进行分成，一部分归自身。
许多公司未察觉到薪酬的这般差异，依旧一概而论地掺和在一起，致使薪酬出现浪费现象，进而扭曲了员工的行为。
最后，总结一下：
华为奖金设计透着先进 ，这并非单纯因水平高超 ，更是得力于任总自身敢分钱所展现的格局 ，进而根源于华为极其优秀的文化。单看任总本人当下股份占比不到 1% ，就凭这一情况而言 ，国内众多老板中无人能够比肩。要是老大不舍得分钱 ，任凭 HR 再有能耐 ，也不过是在螺蛳壳里施展拳脚。奖金还直接彰显着企业文化状况 ，要是企业文化中不存在 以奋斗者为本 、人人朝着合伙奋斗方向发展的特质 ，奖金就不会被设计成与贡献利润紧密挂钩 、进而相互分享的模式 ，更不会逐渐演变成后来的获取分享制。
奖金设计具备特别高的技术含量，甚至于比薪酬设计更具含量。众多薪酬项目热热闹闹地展开岗位价值评估、开展外部薪酬调查、设计薪酬策略、搞繁杂的回归分析来设计薪酬表，然而最后却忽略了奖金设计。在我看起来，薪酬设计仅仅完成了20%。好多HR忽略了奖金，追根究底是对业务理解欠缺。奖金在一定程度上，应当被视作业务设计的一部分，没有充足的功力，是设计不佳的，甚至都意识不到。就像这份方案，普通的HR或许做梦都想象不到还能够如此设计。唠到这儿，国内好些HR埋怨老大 scarcely 上心HR工作，是不上心，然而你得施展十足的能耐，方可博得老大的关注呀！鉴于多数HR努力程度那般低，压根儿没到能抱怨的地步。
以上。
