人力资源管理于华为而言，始终起着极关键的作用，华为在人才的选用、预留，还有激励这几方面，表现极为出色，特别值得我们深入学习、借鉴。
这是一份于8月20日，由任正非在华为“人力资源工作汇报会”上所发表的讲话，是一份值得我们去细细地进行咀嚼、去认真地加以品味的报告，在此怀揣着强烈的建议提议老板带领着公司高层一同去进行阅读、去展开讨论。在这次所作的讲话当中，任正非进行了开始强化公司战略管理贡献、配置资源从而去实现班长作战这样的举措实施。与此同时还要构建起一个类似于微信的内部平台，以此来达成加强技能经验共享的目的，进而提高作战队伍的能力。
以下为任正非的讲话整理：
一、关于人力资源公司战略管理
坚定秉持聚焦于管道的针尖公司战略管理理念，达成有效增长，实现和平崛起，进而成为ICT领导者。业务方面以及人力资源政策均应当切实支撑这一公司战略管理目标的具体实施。
我的脑海之中存在着一个想法，那就是针尖公司在战略管理方面的发展进程，实际上等同于和平崛起。我们是逐步朝着无人区进行突进的，当没有踩到各个方面利益集团的脚的时候，便会实现和平崛起。坚持这个尚未发生变化的公司战略管理，存在着在这个时代处于行业领先地位的可能性、实际上也就是超越美国。所以在公司战略管理目标当中，需要把“超越美国”这句话替换为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。未来的业务政策、人力资源政策以及其他各种各样的政策，都应当对“和平崛起”这样的一种方式予以支撑。
二、关于组织
在主航道组织里头达成“班长战争”，一线发出炮火的呼唤，机关进行职能的转变；非主航道组织采用去矩阵化或者弱矩阵化的管理方式，让组织管理得以简化。通过虚拟考核来评价公司战略管理的贡献，从而抢占公司战略管理的高地。
1、优化组织管理，使其更精简，更具灵活性，这是我们未来组织变革所努力追求达成的目标。
你们得去钻研一下美国军队变革，乔良写过一本书名为《超限战》的，军队的作战单位已然开始从“师”转变为“旅”，作战能力却大幅增强，并且美国仍在变革，未来的走向是，作战单位有可能由“旅”直接管理“营”，去掉“团”这一级别，还要进一步缩减至“排”、“班”……班长说不定真会是“少将”或者“少校”，由于一个班的火力配备很强（涵盖巡航导弹、飞机、航母等），所以就没必要进行大部队作战了。
这个“班长的战争”理念得这么去看待，大规模人员作战是很笨重的，作战单位需要缩小，如此会更加灵活，综合作战能力也就得到提升了，机关要变得更综合，决策人数量不能更多。要让组织变得更轻、更灵活，这是适应未来社会发展所需的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。
将来，华为的作战方式同样应当是综合性的，我们提及“班长的战争”，着重于授权之后，对前方作战组织予以精化，缩小后方机构规模，强化公司战略管理机动部队的构建。划分小作战单位，并非意味着分工极为细致，而是借助配备先进武器以及给予重型火力支援这一方式，促使小团队的作战实力显著增强。
当然了，授权这件事可不是在一两天之内就能圆满达成的。当下，管理层面所存在的诸多问题尚未得到切实解决，所以呢，在未来的3到5年时间里，要将ITC、账实相符以及“五个一”当作重点工作来抓，务必得达成端到端的全面贯通。在五年之后，要毫不动摇地循序渐进实现使前方能够顺利呼唤炮火，那些多余的机构必须予以关停，如此一来机关才会慢慢地不那么官僚化。
当年，我们从规模较小的公司迈向规模较大的公司之际，对于管理方式并不知晓如何去做，分工存在过度细分的情况。当下，当前我们所运用的工具变得先进起来，众多流程得以贯通 ，功能组织也需要展现出综合化的态势，不但要削减层级数量，而且要缩小整体规模 ，将几个组织合并成为一个组织单位。就拿商务合同评审的专业组织来说 ，应当覆盖运营商BG以及企业网BG ，没必要设立两个平台。
矩阵化管理主要被应用于处于主航道之上的作战队伍当中，这里面是需要达成一种大规模的平衡状态的，要耗费一定量的人力资源，要去权衡这个、考量那个。而非主航道的情况就无需这般复杂的平衡举措。至于慧通进行去矩阵化操作时，其一，它必须是专门针对于华为来提供服务功效的，绝对不能够面向社会去招揽业务，这一点是对它的一种限制条件；其二，它还必须是能够依靠自身来实现自我盈利的。
把内服改成弱矩阵化之后，这就成为了流程责任制，可只有几个负责管理的核心干部依旧保持着矩阵化。对于组织的优化而言，千万别等着同时发令，只要哪个模块成熟了，那它就能先推进，要是一直追求那种完美的“齐步走”，等待的时间可就太漫长了！
我们得有这么一个假设起来，要是将来一旦我们承担起那700亿美元销售收入的这项重担，这可不就是说华为的总人数就会出现大幅度增长的情况了。我们每年都需要去招聘一些尖子人才进来，然后把不合适的人员给替换掉，所以呢总人数的增长是有限的，然而作战结果却会有极大程度的提高。在811规划当中，不能大幅度地去增加人力资源编制这一块儿，也不能够总是朝着研发与市场这两个方向倾斜。但是呢可以增加薪酬包这么一项内容。
2、组织绩效，需依据“当期产粮多少”来确定基本评价，也就是KPI，还要依据“对土壤未来肥沃的改造”来确定公司战略管理贡献，这两者必须兼顾，若没有“当期贡献”，便不会有薪酬包，若没有“公司战略管理贡献”，则不能得到提拔。
我们持这样的看法，即按照产粮食数量的多少来判定基本评价也就是KPI，依据对土壤未来肥沃程度的改造状况，进而确定公司战略管理方面的贡献。举例来说，依据销售收入加上优质交付所带来的共同贡献，来获取薪酬包；要是没有达成公司战略管理贡献，就不可以得到提拔。我们当下的KPI当中也涵盖了诸多公司战略管理性贡献，对于公司战略管理贡献设置KPI这件事，我也是赞同的，不过要单独列出，公司战略管理KPI和销售收入KPI不能相同。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到公司战略管理指标。
原来我们所采取的虚拟考核办法相当不错，能够持续加以运用。比如说，我们存在68个公司战略管理制高地，还有200多个公司战略管理机会点，去抢占公司战略管理高地得依靠能力的提升，依靠策划，依靠方法，并非完全依赖激励。当然啦，给予激励也是合理的。虽说达成了公司战略管理高地，然而要是利润呈现负值，无论乘以何种系数都毫无作用，所以起码得实现薄利，别轻易讲“未来怎样赚钱”，就算未来能够赚钱，那也是对当下公司战略管理平衡造成了破坏。设定的公司战略管理目标，有销售收入浮动的比例。
公司战略管理的机会点被攻入之后，不被允许通过降价来进行恶性竞争，然而却被允许多出花费，比如说能够派遣两位少将前往。BG的重点在于销售收入，一方面想要售卖物品，另一方面有意抢占公司战略管理的高地，这属于虚拟考核；区域考核的是盈利以及公司战略管理，就算是微利，那也归于盈利范畴。当BG与区域的诉求全然不一致的时候，由区域来作决定。
三、关于人才
改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。
1、维持金字塔的基础架构，拓展金字塔的顶部，使之呈现蜂窝状，促使引领发展的“蜂子”得以进入；改变金字塔的内在结构，于业务、技术以及管理关键岗位，针对优秀骨干与普通骨干，能够拉开距离。朝着外部进行差异化参照，招来、利用更出色的人才。
在未来3至5年，大概会是对华为公司成败起到关键决定作用的重要时期。在大数据超宽带时代，要是我们能够在制高点抢到一定份额，实际上就为胜利奠定了基础。人力资源政策要支持和平崛起，也就是改良人才金字塔结构。
首先，将金字塔顶端进行拉伸，使其呈现出蜂窝状的形态。这就要求有一群来自外部的“蜂子”能够飞进来，与此同时，必须具备蜂子可以飞进来的空间才行。当下碰到了一个难题，那就是世界上存在诸多优秀人才无法进入，这其中不仅包含工资方面的问题，还涉及到组织模型的问题。科学家之所以能够进来且留下，是因为他们较少涉及人际关系的处理。然而对于新招入的管理者而言，他所领导的众多人员都是如同来自上甘岭的兄弟连一般，谁会服他呢？所以先把这批人员安置到重装旅去参与循环打仗，在打仗的过程中，也会形成类似“兄弟血缘”的关系，等到再进行任命的时候，他已然适应了华为文化。
第二，金字塔内部结构得进行异化，我们人力资源存在诸多模块，以往薪酬待遇一直对标电子工程师，太过标准化，如今金字塔架构体系不做改变，然而里面的各个模块要实现异化，要各自去与市场对标，华为机器的核心制造以及新产品制造前往市场上进行对标，技师只要能够做到高质量，便可以获取高工资，制造需要尽快着手激活，要把全世界最优秀的技师都吸引到我们这里来，倘若如此还制造不出全世界最优秀的产品？同时也欢迎离开的技师回来共同创造未来。
2、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。
高层干部的发展要求，要由“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”，变为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要实现从客户需求导向到社会结构导向的转变，整个行业都要转变，客户有可能会落后于我们对社会的认识，我们要超越客户而前进。
限定干部“之”字形成长范围于将来，勿着重强调大流动，部分岗位群无需“之”字形成长经验。基层员工需踏实地干一行、爱一行、专一行，贡献多则多拿钱。此次我于新疆所见，最安心工作者乃新疆本地员工，其于公司工作多年，千方百计提拔至北京、广州以调回。因家在新疆，家人知晓情况实无那般危险，此次我还与之逛街、食大排档。来自外地的员工其感受有差异，身处前线的人员并未感觉到那样可怕，可内地的家人却始终十分担忧，天天通过电话施加压力。对于危险地区能够强调本地化原则，要是无法达成诸多本地化，能够招聘当地的大学毕业生，送往拉丁美洲等区域进行培训，之后再返回。
地位较高的干部遭遇末位淘汰并非就意味着是不好的事，能够前往重装旅，进而再次创造出显著的成就。倘若不存在让人心生畏惧的感觉，那么所有人都会去谋求内部的均衡态势。
四、关于激励
“获取分享制”理应成为公司价值分配的基本理念，要敢于开展非物质表彰，以此导向冲锋，激发员工活力，倘若如此公司就必定会持续发展。
1、基础是社会保障机制，其上的“获取分享制”是一个个发动机，合理规划劳动所得与资本所得，导向冲锋，公司便必定会持续发展。
我提出四个假设，你们来看是否正确。
首个假设：流程组织予以优化，于五年之内会不会渐渐存有进展呢？进展的标识便是人员出现减少，工作效率得以提高，利润实现增加。
第二个假设是，针尖公司存在战略管理，那么这是否会增添我们定价以及议价的能力呢？
第三个假定，三至五年期间，存在一些竞争者陷入衰退态势，那么我们所处的商业生态环境究竟有没有发生变化呢？
第四个假设：当下，人力资源改革致使出现的动力，特别是当分享机制构建完成之后，它是否会促使生产力得到提升呢？
假如此四个假设得以成立，这便意味着利润将会增加，如此一来，我们的“可分配薪酬包”也就随之增加了。股东与劳动者收益分配需要具备合理比例。对于未来为华为创造价值而言，要承认资本具备的力量，然而更为主要的是依靠劳动者的力量，尤其是在互联网时代，年轻人的作战能力提升极为迅速。具备了合理的“资本/劳动分配”比例以及劳动者能够创造新价值这几点，那么分钱的方法便产生了，敢于提高工资。如此这般，人力资源改革的胆子便会大一些，底气也就足一些。
倘若所有细胞都被激活，那这个人便不会走向衰落，拿什么来激活呢？血液乃是薪酬制度，社会保障机制作为基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，两者得以确保之后，公司必定会保持持续发展，“先有鸡，才有蛋”这便是我们所做出的假设，由于我们对未来怀有信心，所以我们敢于先行给予，继而让其去创造价值，只要我们的激励导向是“冲锋”，将来必定会愈发厉害。
2、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位争当先进。
其一，我们已然真正存在的薪酬标准，就不要再去变更了，变动的乃是个人职级。其二，以岗定级切不可变得死板僵化。往后会有一小部分较为出色的人员，尽管没有岗位然而允许拥有个人职级 ，要重视这些人具备使命感和创造力。要是脱岗定级这个问题当下没有寻觅到恰当的办法去运作，那就先对优秀人员的岗位职级予以调整 ，接着他自己再度去进行人岗匹配，程序依旧保持不变，这一机制能够称作“岗位职级循环晋升”。
譬如，原本处于20级的组织，其中表现出色的那30%能够转至21级，每三年循环一次，唯有表现良好的才变动。每年选取30%优秀部门予以评价，要是明年此岗位仍在先进名单内，便更先进了，并且要加薪。落后的未有加薪，便会去争取先进，争取先进的最终结果是，我们把钱发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围，理应还要向下延伸。倘若公司出现危机时，并非一两百人就能挽救公司的。具体怎样操作，扩大到何种规模，我不清楚。
3、差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。
采用特殊方式用工与激励方式的那些特殊专业人群，像厨师能采用提成制 ，多劳多得 ，只有抢着出单 ，才可以促进服务质量提升 ；法务 、翻译等这类人群 ，不仅能保留而且激励自身骨干作战队伍 ，还能够临时运用社会上的资源 ，例如同声翻译 ，进行一次短期雇佣 ，表面上看会花费不少钱财 ，但实际使用时总成本降低了 ；从事文字翻译的人员 ，只要能够及时交付翻译稿件 ，也能够在家里上班。构建起这样的社会平台组织 ，我们自身的组织规模也就缩小了。
身在海外，薪酬福利管理得趋向简单化，朝着西方那种市场化管理的方向逐步迈进。已经实施全球P50高工资的众多人员，好多补贴得予以取消，还要构建一套制约举措，不能任由大家比拼着浪费，过多补贴不见得能让战斗力提升，或许还会导致惰怠，缺乏激励性。要是大家不愿前往利比亚、伊拉克等地区，那就可以提升特有的激励待遇体系，这属于激励措施而非补贴。曾经，我们为了阿富汗，能派遣十八个人前去，然而却采用千般万种全球化的限制举措，致使整个组织都被压得快要喘不上气来，如今的做法是，借助阿富汗、伊拉克亦或是新疆等地区特有的激励办法来引导大家前往，而别的体系则维持正常运转。
4、不是物质方面的激励，就意味着需将英雄所涉及的范围去扩大，要具备勇于表彰的心，让从业者进行长久的自我展开激励行为。
首先，非物质激励方面，要将英雄的范围扩大，就类似于毛泽东所说的“遍地英雄下夕烟”那般。当下此时，我们需把英雄先进的比例维持在60%至70%，留下来其余的30%至40%，并且每年在末尾进行淘汰，让一部分人离去。通过此种方式来促使大家逐步向前迈进。其次，要有勇气拿出一些资金去举办某些典礼，在发奖典礼上所产生的精神激励，必定会有人铭记于心，这实际上就是对其进行长期的自我激励。美军海军学院的毕业典礼具备独特之处，会在方尖塔上涂抹满猪油，而后让众人攀爬此塔，大家会一层层地发起进攻，以此欢庆这个典礼。华为大学，也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。
五、采取充分利用，类似微信这般的平台，来加强技能经验的共享，进而提高作战队伍的能力。
我赞同公司做到内部开放，无需畏惧资料会被他人窃取，毕竟我们的团队比他人更为出色，就算对方获取到一两支枪炮又能有何作为呢？况且即便进行保密，也不见得就能彻底防范住，反倒会致使自身作战队伍的能力欠佳。能够搭建公司内部与微信相类似的平台，只有获授权的人员才能够加以使用，并不对外部开放。就好比在公司战略管理预备队这个范畴里，所有的内容都完全开放，大家能够去下载资料、结交朋友……用户依据不同战场加以分类，借助内部圈实现联络，实际上这也是一个信息安全圈。他依靠自身之力构建起了一个作战范围覆盖拉丁美洲、欧洲等地的作战圈，由于公司所下载的是同一种规格的数据表格，他对此不知该以怎样的方式去运用，于是在朋友圈里发布了一则求助信息，这对他作战能力的提升是有着一定助力作用的。
对于人力资源工作所呈现的阶段性汇报以及结构性思想而言，后续能够展开定期性的讨论，而在下一次的时候，同样是需要把财务方面的人员给叫过来的。财务方面的人员，必须要告知我们，利润率究竟是不是能够精准地进行预测。只有严格地坚持账实相符这一原则，只有切实地依据实际情况如实反映状况嗯，公司才能够制定出正确无误的应对举措。你们务必要找寻出一种方法，将公司内部所产生的变化、社会层面所出现的变化、以及向前发展过程中所存在的变化相互结合起来唷，那些跑到最前面位置的人员，就要给予其“二两大烟土”。
