告别大锅饭：薪酬设计的本质是让奋斗者有回报
你有没有过这样的困扰：
公司构建了极为明晰的薪酬体系，然而员工却并未感受到激励，干得多与干得少呈现出相同的状况。
本应是你给核心从业者进行薪资提升，然而他们的工作积极性却并未出现显著的提高态势，反倒觉得此种情况是“理所应当的”。
你总觉得薪酬不公平，但说不出问题在哪里，也不知道如何调整。
箴言咨询于服务100多家企业期间发现，薪酬体系的问题，并非钱的问题，乃是机制的问题。
345薪酬：一个颠覆传统的公式
存在这样一个误区于传统企业之中，传统企业觉得薪酬公平等同于同工同酬，那些干活多的人理应获得更多的报酬。
关于薪酬管理，有一个颠覆性的理念：345薪酬。
3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
这不是降薪，而是激励。
为什么要这样设计？
要使得员工的收入增长幅度大于企业业绩的增长幅度，要使企业业绩的增长幅度大于人力成本的增长幅度。
这个理念，打破了传统薪酬设计的桎梏。
传统薪酬设计呈现这样的模式，即企业的业绩状况会对员工收入产生影响，当企业业绩良好时，员工们能够获得工资的提升，而当企业业绩不佳时，员工们会一同面临薪资的削减。
345薪酬呈现这样的关系是，员工效率能够对企业业绩产生作用，而且企业业绩会进一步影响员工收入，当效率得到提升的时候，业绩跟着增长，进而员工收入增长得更为快速。
这是一种正向循环，而不是简单的对等关系。
彼得·德鲁克讲，管理者的任务并非改变人，而是运用每个人所具备的才干，薪酬设计乃是激励才干的最佳工具。
345薪酬的本质：人效提升的必然选择
众多企业家提出疑问，为何要让三个人去完成五个人的工作，这难道不是在加重员工的工作负担吗？
箴言咨询的回答是：这是效率提升的必然选择。
于传统模式之中，五个人做着五个人该做的活儿，拿着五个人应得的薪酬。表面上看去是公平的，然而实际上却是效率低下的。
- 有的人能力强，但拿固定工资，缺乏动力
- 有的人能力弱，但混在团队里，搭便车
- 每个人都觉得自己干得多，拿得少
这就是大锅饭。
345薪酬的实质，是借由薪酬这一杠杆，去激发员工潜藏的能力，进而提升组织的效率。
3个人为什么能干5个人的活？
1. 精简岗位：消除冗余，让每个人都能创造价值
2. 能力提升：通过培训和培养，让员工具备更高能力
3. 流程优化：通过流程再造，减少不创造价值的环节
4. 工具赋能：通过数字化工具，提升工作效率
5. 激励机制：让高效率的人得到高回报
任正非讲，“让听得见炮火的人来于决断” ，让效率高的人获取高回报，这同样是一种“听得到炮火”的情形。
新疆餐饮的实践：345薪酬的真实案例
让我们看一个真实的案例。
新疆一家餐饮公司在推行345薪酬后，发生了什么变化？
实施前：
- 员工总数：1000人
- 营业收入：1亿元
- 人均营收：10万元
实施后：
- 员工总数：800人（减少20%）
- 营业收入：1.2亿元（增长20%）
- 人均营收：15万元（增长50%）
员工人数减少了，但收入增长了，人均营收提升了50%。
员工收入呢？
核心员工，其平均收入原先为8000元，现如今已涨至12000元，收入增长幅度达到了50%。
普通员工，其平均收入，从原本的5000元，上涨到了7000元，增长幅度为33%。
这不是理论推演，而是实实在在的成果。
345薪酬并非是要使得3个人去干那5个人的活儿，从而将他们累到极点，把3个人活活累死。而是借助提升效率这一方式，让3个人能够创造出等同于5个人的价值，并获取到相当于4个人的工资，以此达成双赢的局面。
发表言论称“先让适合的人士登上车，而后再去裁决前往何处”的吉姆·柯林斯所提到的 345 薪酬的核心要义在于，要使得恰当的人员处于恰当的职位上从而创造出最为巨大的价值。
薪酬设计的五项基本原则
怎样缔造一个这样的薪酬体系，它不仅仅能够激发员工的积极性，还可以对成本进行有效的把控呢？箴言咨询给出了五项基本的原则，分别是：
原则一：345薪酬原则
三个人去做五个人的工作，却拿着四个人的薪酬。这属于薪酬设计的关键理念，借由效率的提高达成员工收入增加以及企业业绩提升的双方皆赢结果。
原则二：高固定低浮动原则
固定工资占比要高，浮动工资占比要低。箴言建议：
- 固定工资占比：60%-80%
- 浮动工资占比：20%-40%
存在怎样的缘由呢？是由于固定工资能够给予员工一种安全感，而浮动工资则可以赋予员工一种激励感。安全感属于基础层面，激励感乃是起到提升的作用。
原则三：价值创造原则
薪酬应当跟价值创造相互关联，并非和岗位、资历以及工龄相挂钩。于那价值创造大的人而言，其本应拿下更多的薪酬。
原则四：竞争性原则
薪酬得具备市场竞争力，绝不能够低于处于这一环境所对应的市场水平，不然的话就没法使得人才留存下来，箴言给出了相关建议，那就是薪酬水平最少要高至市场中的50分位。
原则五：公平性原则
薪酬需公平，然而要记着，公平并非平均，而是合理，价值贡献存在差异，薪酬理应有所不同。
杰克·韦尔奇讲道，说成重要无疑关键所在的资产是人才 ，薪酬设计所涉及的内容呢，则在于促使此最为关键、相当重要的资产能够获取极其重要、至关重要的回报。
薪酬结构的三大模块
一个完整的薪酬体系，应该包括三大模块：
模块一：固定薪酬
关于员工的基本保障，其中涵盖了基本工资、岗位工资、技能工资等方面，固定薪酬占比需处于较高水平，以此给予员工充足的安全感。
箴言建议：
- 基本工资：不低于当地最低工资标准
- 岗位工资：根据岗位价值确定
- 技能工资：根据员工技能等级确定
模块二：浮动薪酬
涵盖绩效奖金、年终奖金、项目奖金等等，乃是刺激员工提升业绩的关键方式。浮动薪酬所占比例需恰当适度，既得起到激励作用，又不可过度依赖。
箴言建议：
- 绩效奖金：与绩效考核挂钩，占比10%-20%
- 年终奖金：与公司业绩和部门业绩挂钩，占比5%-15%
- 项目奖金：与项目结果挂钩，占比5%-10%
模块三：福利津贴
它涵盖社保公积金，又及商业保险，再含有带薪年假，还有节日福利等，是用以提升员工归属感以及满意度的关键重要手段。
德鲁克宣称过这样的内容，即：“管理的本质是促使善意以及潜能被激发出来。” ，薪酬结构的设计，实际上就是一门能够激发善意以及潜能的艺术。
薪酬设计五步法：从理念到落地
对于从零开始去设计一个科学的薪酬体系该如何进行呢，箴言咨询总结出了薪酬设计五步法。
第一步：岗位价值评估
并非所有岗位都具备同等的重要程度，借助岗位价值评估，去明确每个岗位的相对价值，以此为薪酬分级给予依据。
先是采用要素计点法的箴言咨询实施了评估这种行为；对此此等行为乃至于从责任 ，进而到知识技能和努力程度 ，再接着是工作环境这四个维度方面选取十二个要素来予以评估。
第二步：薪酬水平定位
判定公司的薪资策略，究竟是要领先，还是跟随，亦或是滞后呢？那句箴言所给出的建议是，起码得达到市场的50分位，而对于核心岗位而言，则能够达到75分位。
第三步：薪酬结构设计
去敲定那固定薪酬以及浮动薪酬之间的合适占比，着手去谋划宽带薪酬体系的构建事宜，从而给员工创造出那种能够实现成长的空间条件。
第四步：薪酬套算测算
在新薪酬体系里头装入现阶段既有员工，去计算人力成本的变动情况，达到成本能够被控制住的目的。
第五步：薪酬沟通落地
去跟员工交流薪酬方案，要保证他们理解且接受，与此同时，构建薪酬调整机制，按照市场变化以及企业发展情况定期予以调整。
记住：薪酬设计不是一劳永逸的，而是持续优化的。
李善友讲道，学习的实质是认知层面的进阶。薪酬设计的实质，是企业当中管理者对于激励方面的认知进阶。
薪酬调整的三大信号
什么时候需要调整薪酬？箴言咨询总结了三大信号：
信号一：人效下降
一旦人均营收，以及人均利润这类核心方面的指标，持续不断地下降，那就表明现存的薪酬体系，已然没办法激励员工去提升效率，进而需要作出调整。
信号二：人才流失
若是核心员工的离职率，超出了行业的平均水平，那就表明薪酬的竞争力欠缺，这种情况下是需要进行调整的。
信号三：业务增长放缓
当业务增长呈现出放缓的态势，与此同时人力成本所占的比例却持续地上升，这表明薪酬投入产出的比例处于失衡的状态，这种情况下是需要进行调整的。
记住：薪酬调整不是为了省钱，而是为了更好地激励。
彼得·德鲁克讲，“预测未来的最佳方式，乃是创造未来”，借由科学的薪酬设计，你正营造企业持续增长的未来。
从今天开始，重建你的薪酬体系
要是你正因为企业薪酬激励欠缺而觉得困惑不已，那不妨自今日起始，对您的薪酬体系予以重新构建。
首先，计算一下你的人员效率指标，也就是人均营收这一项，还有人均利润以及人均成本，进而由此查看你的人员效率究竟是处于提升状态还是相反处于下降的趋势。
第二，对你的薪酬竞争力做一番评估，你的薪酬水平于市场当中处于怎样的位置呢，它能不能吸引人才以及保留人才呢？
其一，对薪酬结构予以审视考量，其二，探究研究固定薪酬与浮动薪酬二者之间的比例是否具备合理性，其三，思索考量其是否能够达成有效激励员工这一目的。
第四，针对你的薪酬理念展开思考，你是更倾向于那种平均分配的方式，就是大锅饭模式，还是更倾向于345薪酬这种模式，你的薪酬理念是否具有清晰性？
第五点，要去拟定出涉及有关薪酬这一方面的调整相关计划，关于在什么时间实施调整，以怎样的方式进行调整，针对员工该如何开展沟通，以及怎样去把调整效果予以评估。
记住：薪酬设计的本质，是让奋斗者有回报。
不是让所有员工都满意，而是让创造价值的员工得到合理回报。
不是追求绝对公平，而是追求相对合理。
并非单纯地发放工资，而是借以薪酬这种杠杆手段，引发员工内在的潜能，促使提升组织的效率。
从今天开始，把薪酬从成本看作投资，从负担看作杠杆。
这，才是薪酬设计的本质。
