有一个呈现出是完整状态的绩效管理体系，它涵盖了四个关键要素，其一情况下是目标体系，其二的情形为考核制度，其三则要说是管理责任体系，其四也就是绩效管理循环过程了，这些都是其组成部分。
通常情况下，不管企业内部是否合理，水平是高还是低，大抵纵向的两个要素基本都是存在的。常常会缺少横向的两个要素，然而正是由于横向这两个要素的缺失，致使企业没能形成一个完整的绩效管理。
那么对于一个以战略为根基的绩效管理体系而言，我们该以怎样的视角去审视其运转进程呢。首先，企业会将战略规划切实地贯彻到经营目标计划之中，进而构建起企业的目标体系。接着，目标体系会经由绩效考核评价这一过程进行转变，而此过程正是绩效管理的过程，它构成了绩效管理的关键活动。在此过程里所展现出来的主要涵盖了我们的绩效考核制度以及经营检讨。
于是，当绩效结果呈现之后，企业将此结果运用至人力资源的相关政策之中，还运用到激励方面去，这般便形成了企业绩效管理结果的应用，它转而又对企业的经营计划等诸多方面起到影响作用，以此建造出企业绩效管理持续不断改进的循环。
然后，将其放入流程之中去查看，能够发觉绩效管理是由两个流程所构成，其一为绩效管理的循环，它呈现为企业的计划阶段、辅导阶段、考评实施总结以及应用开发等等；其二则表现在持续不绝的绩效改进循环；借助图一，倘若我经由订定我的目标，接着实施目标；当然在达成目标的进程里，或许会碰到形形色色的问题，经由主管的指导，进而协助我去达成目标，查验我的目标结果。终于，针对我所存在的那些问题予以指导并且提出改进的方面，而后我持续不断地去改进，借由这样的一种循环，给我带来的绩效水平以及绩效能力持续渐次提升，这便是绩效管理的核心思想之所在。故而，企业绩效管理的核心思想实际上是在于持续不间断地提升组织以及员工的绩效。
所以，要明白绩效管理的首要目的并非在于进行区分，那该怎么去领会这句话呢，举个例子来说，有一个公司新招聘了两名员工，这两个员工全都不认识字，于是公司给这两名员工设定的考核指标便是学习认识字，而后员工A经由努力，认识了公司所要求认识的字，所以，要是下一期的考核依旧是识字，那就毫无意义，因而，下一期的考核指标理应是会不会写这些字，这个过程就是处于持续改善之中，员工A的能力在持续不断地获得提升。
而员工B不像员工A那般勤奋，他仅仅认识了一半的字。所以下期考核员工B时，公司给员工B设定和员工A一样的目标，对员工B来讲要求过高了。因为他还有一半的字不认识。但要是用原来的目标，对他而言又太简单了，因为一半的字他都认识了。所以此时给他的目标应当是认识的字会不会写，不会认的字会不会认。
此时，两个员工的目标出现了差异，然而，这两人便不再具备可比性，那么，员工只需与自身目标进行比较即可。
此时会有人感觉逻辑存在偏差，这难道不正是我们平常所讲的，越具备能力的人工作任务量越大，而工作任务量越大便越容易出现差错。那么从绩效方面而言，岂不是越容易产生问题？持有这般想法的老板犯了一个极为严重的错误。那便是你始终企图借助一种管理工具去处理你所有的管理问题。然而这个问题究竟该如何解决呢？当我们增添一个能力体系，当我们增添一个认知资格管理体系时，这个问题便会顺利解决。
比如员工A费尽心力后，证实自身能力的确比员工B更为出众，如此一来A便是二级员工，B则为一级员工。A成为二级员工后，月工资为1500元，B作为一级员工月工资是1000元。A努力过后，新目标着实艰难，A仅能达成80%，我们假定打八折，1500元打八折后，A或许拿到了1200元，而鉴于对B的目标是为其量身定制的，所以难度没那么高。他经过自身努力后，全部达成了，故而拿到全部工资1000元。
实际上，绩效管理是不是在进行区分呢？它区分的是，每个个体与自身改进之间所存在的差异，并非人与人之间的比较，所以，当每个个体将自身与改进情况作比较时，我们就得出了答案，绩效管理的核心思想在于持续不断地提升组织以及员工的绩效。
