将公司的绩效管理系统予以建立，这是一项极为重要的工作。可是，怎样才能够确保从起始之时就清晰明了这一点呢？在这个问题之上，人力资源领域的管理者历经十几载始终在开展研究以及实践，而且诸多专业的学术文献里也刊载过大量这方面的观点与方法，具体数量几乎难以计数。然而，从这些持续增多的选择以及相关的各类变量之中做出最优的推荐并进行挑选，依旧是一件相当困难的事情，因为不存在任何一种解决方案能够适配所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。
我们所确信的是，于工作环境当中，人力资源稳定性会随着时间的不断推进而产生变化。当下的工作相较于以前而言，需要更多的知识以及技能，任何一个组织都极为依赖人力这一无形资产，其结果便是组织会有兴趣去优化管理这种资产的方式。构建一种有效的绩效管理系统，就是一个组织用以进行优化工作的方法。
毕竟，诸多有关员工激励以及员工发展的理论都认定，一种具备效力的绩效管理系统应当是每个组织人力管理系统里的关键部分。为了把绩效与奖励相融合（重点在于激发绩效），组织得拥有评估个体绩效的恰当办法。为了实现发展，个体要反馈自身的长处与短处。与此同时，组织需要绩效信息去针对那些个体开展培训并给予发展资源，好让个体得到最大限度的助力。最终，组织需要绩效信息来纠正绩效问题，并且评估自身改进努力的成效。
毫无疑义地，能够运用诸多方式于组织内部去进行设计，去发展，以及去实施一种正规的绩效管理系统。虽说不存在一种解决方案适配于所有的组织，然而大多数人会同如下观点达成一致：不论组织在收益方面或者人力方面是大的状况还是小的情形，总归需要遵循一定的基本标准。这个标准的建立必然能够参考几个特定的“关键成功因素”，这些因素能够作为每一个有兴趣在起始之时就期望切实了解绩效管理的组织在规范绩效管理系统之际都会考虑到的重要因素。
以下是“关键成功因素”：
1）映射组织的企业文化和价值观
保障组织里头关键的核心价值观以及信仰，能够完整地被“吸纳”进入绩效管理系统当中去。
2)设计发展和规划阶段
一开始便需获得CEO的支持，还要得到高级管理层的支持，以此为将来全力投入做准备，这会对整个过程的执行有帮助，也能提高公司内部的接受度，在设计阶段要确保管理层理解整个流程，从一开始就是积极的贡献者，并且要确保雇员理解整个流程，从一开始就是积极的贡献者。
3)关注正确的绩效测量
团队组织需认可那些重要且为数不多的绩效测定方法，这些方法能赋予组织清晰视点，还有很高自信，而此自信取决于主要目标有无顺利达成。这些方法得被分享，要与其他报告流程同步进行，以此保障整个组织知晓有关其他支持性目标的进展状况。
要保证员工能够瞧见那与他们工作所需要的能力相关的内容，还有工作职位的描述，以及在他们绩效计划里所规定的工作目标之间存在的直接关系。要是这种关联的程度不够明晰，那么这个绩效计划就应当予以调整，并且最少每年在进行绩效评价的时候重新回顾一次。
5)公平客观评估绩效
有一种能力很关键，那就是评估绩效的能力，绩效评价要求评估者承认员工的绩效存在好坏等级的分别。比如说，员工里多数人能够依据自身经验水平以及服务时间所期望的那样去开展工作，可是，有部分员工可能远超期望，而有些则可能远低于预期。当公司依据明确的绩效标准以及相对的贡献（相较于其他人的贡献而言）大小去公正客观地评估员工能力时，公司常常会得到他们所需的结果。
先于其他时段在培训方面投入精力，借此保障管理层拥有相关技能从而能够参与进绩效管理系统的规划流程里，此次培训应当涵盖所有各级别的管理人员，以此保证每个管理者起始点相同，讲“同样的语言”，运用相同的工具以及技巧。
7)把奖励机制引入绩效管理系统
奖励系统实施与绩效评估有效性之间的关系，对所有绩效管理环节而言是很重要的。显然，把绩效评估结果和金钱奖励相结合，能让绩效评估系统变得更有效。有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高，这跟过去常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。
8)区分与整个奖励系统的关系
绩效考核管理体系当中，存在着一个并非主要的、属于第三方的奖励体系这样一种情况，最为关键重要的一点在于，自起始开端之时起，就一定要跟员工进行极为清晰明白的交流沟通。又如，在二零零二年的时候，Hay小组展开的研究得出这样的状况，百分之九十的组织存在着一种以书面形式出现的补偿政策，然而众多员工没办法理解它，百分之七十三的组织针对他们的员工不公开相关的薪酬系统，仅仅只有大概百分之五十的管理人员以及专业人员，还有低于百分之二十五的其他员工知晓自身的工资水平，最终，百分之六十一的组织发觉，借助提高薪酬来激励员工的举措是没有成效的或者几乎没什么效果。所以，为了达成一定的成效，奖励系统得依据绩效予以调整，要跟员工展开沟通，且要能被员工领会是有效的激励手段。
虽说沟通属于每个人的工作范畴，然而最终必定得有部分人承担责任，这便需要管理者于有条不紊的情况之下时常积极去探寻，提供并且获取绩效反馈。各级管理层在员工的沟通进程当中要发挥带头作用，亲自展示让绩效系统得以有效运转的行为，与此同时还能够起到培育以及监管员工的作用。
10)明确对员工发展的期望
员工发展，对绩效管理系统成功而言，极为关键。对于扁平化组织，以及控制范围相对较窄的组织来讲，最基本的一点在于，要寻觅各类发展员工才智的办法，比如借助技能掌握、特定项目、团队领导机会、正规教育以及培训来获取。如此，组织能够构建一个针对每个员工每年最少时间的员工发展计划，用以推动这个流程。
11)跟踪绩效管理系统的有效性
决定绩效管理系统有效性，要做一个评估系统，该系统构建要确保公司和员工绩效目标调整在绩效管理周期的任一时间点能被确认，还要确保达到设定绩效目标的概率可被计算，此过程中，要允许成本管理和投资回报率目标得到确认，且相关目标应在汇报周期中预先设定。
12)根据需要调整绩效管理系统
依据公司绩效管理系统定期分析得出的结果，系统方法要给每个必备上报阶段予以调整。信息得依次及时传递至各级管理，此步骤在有效交流以及实施里是重要的一环，还通过持续强化达成目标和组织优先目标所需要的员工行为，进而让绩效管理流程构成一个完整的周期循环。
