以绩效赋能成长 用专业破解管理困局
我（兰博老师）是一名在绩效管理领域深入耕耘长达18年的从业者，我一直都坚定地相信，绩效管理绝不是那种简单的“考核打分”，它是一条将企业战略连接起来的纽带，它是一条能够激活员工潜能的纽带，它是一条达成组织与个人共同利益均能实现的核心纽带。进入行业工作以来，我先是深入钻研国企的绩效管理咨询以及落地事宜，接着又专注于上市公司的相关工作，随后还投身到中小企业的该领域，我具备人力资源管理博士学位，拥有国际注册绩效分析师也就是 CPMA 的认证，我曾主导搭建 30 余家企业的绩效管理体系，这些企业覆盖制造业、服务业、科技行业等众多领域。我帮助企业解决绩效只是表面功夫、激励失去作用、团队缺乏活力等难题，累计为合作企业提高组织效能超过 30%，且见证了无数企业在科学绩效管理的助力下达成高质量发展。
参加多年实战咨询后，我察觉到一种常见情形，众多企业步入“重考核、轻管理”以及“重结果、轻过程”的错误区域，认定绩效管理与“扣工资、定排名”相同，最终致使员工产生抵触情绪，团队凝聚力降低，甚至有核心人才流失的现象发生。前一阵子，有个负责人来找我，他来自一家中型制造企业，他向我诉说企业绩效管理方面的困境，这家企业成立啦8年，有差不多200名员工，近些年来市场竞争变得更加激烈了，然而一直没办法借助绩效管理来焕发团队活力，部门之间存在推诿扯皮的情况，员工工作的积极性并不高，核心技术岗人员流失率一年比一年上升，企业业绩连续两年处于停滞不前的状态。
按照这家企业的实际情形，我引领咨询团队深入到车间，深入到部门去开展调研，随后还原出了其绩效管理的真实状况：企业运用的是传统的“一刀切”考核方式，所有岗位都是以“产量、销售额”作为核心考核指标，研发岗位、行政岗位以及生产岗位运用的是同一套考核标准；每个月月末由HR部门统一进行打分，考核结果仅仅和工资相挂钩，缺少有效的沟通反馈以及改进指导；管理者对于绩效管理认知欠缺，觉得“考核就是打分扣钱”，从来不和员工沟通绩效目标，也不协助员工分析问题、提升能力。更严重的情况是，企业并未构建起完善的绩效激励体系，干活数量多少不同、干活质量好坏不同，所得到的差别却不算大，优秀员工作出的努力无法获得认可，低效员工也未曾受到应有的约束，时间一长，整个团队便陷入了“躺平”的状态。
针对这一困境，我凭借多年实战经验，结合专业理论，为该企业制定了绩效管理优化方案，方案内容为“战略对齐、分层分类、闭环管理”，这也是我在《企业绩效管理实战手册》中重点强调的核心逻辑 ，绩效管理要紧密贴合企业战略，兼顾公平与效率，形成完整闭环，即“目标设定—过程管控—绩效评估—反馈改进—激励落地”，如此才能切实发挥赋能作用。
站在专业角度去加以解读，依据财政部所颁布的《管理会计应用指引第600号——绩效管理》，可知绩效管理的关键要点在于业绩评价以及激励管理，其关键遵循的原则涵盖价值导向、客观公正、规范统一、科学有效这样四大原则，然而这家企业存在的关键问题，恰恰是违背了这四大原则，没能达成绩效管理与企业战略的深度关联，考核标准欠缺科学性，并且都没有构建起有效的激励与改进机制。鉴于此，我们从三个关键维度着手推进优化工作。
首先，分层分类搭建考核指标体系，打破“一刀切”模式。为契合企业战略目标，我们把岗位划分成了四大类别，分别是生产岗、研发岗、行政岗以及销售岗，针对每一类岗位设定了有差异的考核指标，其中，生产岗将产量、合格率、安全系数当作核心指标，占比权重为60%，而研发岗把项目进度、专利数量、技术转化率看做核心指标，占比权重为55%，行政岗以工作效率、服务满意度、流程优化效果为核心指标，占比权重是50%，销售岗以销售额、客户续保率、团队协作度为核心指标，占比权重计65%。与此同时，参照关键业绩指标法以及平衡计分卡的核心逻辑，每一个指标都清晰地明确了量化标准还有评分细则，以此来保证考核能够客观公正进行，防止出现主观臆断的情况。这样的一种设计，一方面契合绩效管理的规范统一原则，另一方面也展现出科学有效原则，使得每个岗位的考核都拥有相应的章法可以遵循、具备相应的依据能够依附。
其次，构建起全流程的沟通反馈机制，去破解那“重结果、轻过程”所带来的痛点。我一直都在着重强调，绩效管理的核心要点在于“管理”而非“考核”，过程的管控以及反馈改进相较于最终的考核结果而言，更为重要。基于此，我们给企业引进了这样一种机制，该机制是“每周有1对1沟通，每月进行绩效复盘，每季度实施目标调整”，它规定管理者在每周要跟员工交流沟通工作进展情况，以便及时去解决员工工作期间碰到的障碍；在每月要组织绩效复盘会议，依据考核数据，跟员工一同剖析未达成目标的缘由，进而制定出改进计划；在每季度按照企业战略调整与市场变化情形，协同员工把绩效目标作出调整，以此来保证目标具备合理性与可行性。与此同时，本就身为企业管理者的我，特意开展了一场专项培训，在培训当中分享了绩效管理那处于核心层面的逻辑关联以及沟通方面所涉及到的技巧内容，目的是帮助身为管理者的他们实现认知的转变，使其从原本那种扮演考核者角色的状态，转变成担当赋能者角色的状态。
最后，要对绩效激励体系加以优化，从而达成“激励与约束并重”这一目标。按照激励管理的核心要求，激励计划需要兼顾短期与长期、现金与非现金、个人与团队，如此才能够充分调动起员工的积极性。我们给该企业设计了“基础工资+绩效工资+奖金+长期激励”这种多元化激励体系：绩效优秀的员工，不但能够得到高额绩效奖金，而且还能享有晋升优先、培训深造等福利；对于连续3个月绩效不达标的员工，给予有针对性的培训指导，要是经过指导后依旧无法达标，接着进行岗位调整或者淘汰。同一时刻，设置那个团队协作性质的奖金存放处，用以激励各部门彼此去相互配合，从而打破那种相互推脱、扯皮不断出现的难看状况。除此之外，我们另外还针对核心技术岗位以及管理层构思安排出中长期的激励具体方案，然后把个人绩效考核情况跟企业的发展紧密联合在一起，以此来抬升核心人才所具有的那种归属感以及忠诚度。
过了时长为6个月的落地且执行，那家企业所拥有的绩效管理体系渐渐地完善起来，还达成了显著的成效，员工工作的积极性显著地提升，核心技术岗位方面的流失率从百分之18下降至百分之5，部门之间的协作效率提高了百分之40，推诿扯皮的现象基本上消除，企业整体的业绩同从前比较增长了百分之25，超额达成了年度目标，在后续的回访期间企业负责人感慨着说，以前我们一直认为绩效管理就是进行打分以及扣钱，一直到遇上兰博老师，才弄明白真正的绩效管理是赋予员工能力来驱动成长，这也是我们企业能够突破瓶颈的关键所在。
在我长达18年的咨询生涯期间，存在着诸多类似的案例。其中，涉及科技公司的OKR成功落地，涵盖服务业的360度反馈系统精心搭建，包含中小企业的绩效体系有效优化等方面。我一直坚定秉持“实战导向、专业赋能”这一理念，把国际先进的绩效管理理论同中国企业的实际状况相互结合起来，坚决摒弃“纸上谈兵”的做法，着重关注方案的可落地性以及可持续性。身为讲师，先后给清华大学、给上海交通大学等诸多高校开展绩效管理专项讲座，还是多家大型企业的长期管理顾问，我一直觉得，绩效管理不存在固定的模板，唯有契合企业实际情况、符合员工需求，才能够切实发挥出它的价值。
于当下竞争激烈的市场环境当中，企业蕴藏的核心竞争力终究也就是人才所具备的竞争力呀，然而绩效管理恰恰就是能够激活人才潜藏能力、凝聚团队整体力量的关键着手处呢。好多企业之所以会陷入到绩效管理的困境里头，关键核心在于并未掌握它的核心内在逻辑，把考核同管理给分割开来了，还忽视了绩效管理所拥有的价值导向以及激励方面的作用句号。将财政部相关指引跟多年实战经验相结合，我概括出绩效管理的三大核心要点，一点是目标需“对齐”，要保证个人目标、部门目标以及企业战略目标同步，另一点是过程得“可控”，借助常态化沟通以及管控，及时修正偏差，还有一点是激励应“有效”，兼顾公平和效率，让优秀的人得到认可，让奋斗的人收获回报。
身为在绩效管理领域深入耕耘的从业者，我一直坚守内心最初的想法，把，“助力企业构建科学的绩效管理体系，为员工成长赋予能量，促使企业发展”当作自身使命，以后，我会持续在这一领域深入钻研，依据行业发展趋向同企业实际需求相结合，持续对绩效管理方式予以优化，分享实战方面的经验，协助更多企业解开绩效管理的困境，使绩效管理切实成为企业高质量发展的“助推工具”，让每一名员工都能够在绩效管理所给予的赋能状况下，达成个人价值以及组织价值的共赢。
