老板，你是不是也觉得，现在的员工越来越喂不熟了？
你给他薪资提升, 他认定是理所应当的, 工作依旧毫无干劲；你全心全意对他友善, 将他视作兄弟, 然而他却转身奔赴对手之处, 并且还带走了你的客户。你难以理解, 为何自身满心委屈, 却换不来团队的尽力而为?
于今日而言此番文章, 咱们不去谈论那些宏大抽象的道理, 仅仅是来聊一聊咱们中小企业老板最为关切在意的事情: 人心这个方面以及钱这一方面。我有十足把握说, 在看完这篇文章之后, 你针对管人以及用人所抱持的看法认知, 将会被完完全全地颠覆。
我的兄弟老王，一个被好人卡拖垮的工厂老板
兄弟，我快干不动了。
上个星期, 约我一块儿去喝酒的那个人, 是我的从小玩到大的朋友老王, 他弄了个有着200多号人的精密零件制造工厂, 在前面几年行情处于良好状态的时候, 一年轻轻松松就能赚到千把万, 但是从去年起始, 他就始终是一副愁眉不展的模样。
订单数量减少了三分之一, 原材料价格上涨了百分之十五, 刚给客户报完价, 人家就说隔壁老李的那个厂价格比自己的便宜。没办法呀, 只能进行降价, 当下仅一个单子所产生的利润, 薄得如同刀片一般。接着老王猛地灌了一口酒, 此时眼睛变得发红。
我道出, 外部环境欠佳, 这实属无可奈何之事, 我们应当朝着内部去谋求效益, 将内部管理予以强化呀。
嘿, 老王一听这事儿, 那气儿可就更往上冒啦: 什么叫我还没抓? 那车间主任跟我都八年了, 我可是给他开了咱这个区域里最高的工资, 而且到了年底分红的时候, 也从来没少过他的。就在上个月, 我瞅见他在那儿带头偷懒, 把活儿都一股脑儿地压给新来的员工干, 自己倒好, 上班时间在那儿刷视频。我就找他去谈话, 嘿, 他当场就跟我翻脸了, 还说: “老板, 就你给这点钱, 还想让人玩儿命? ”你瞧瞧, 第二天, 他就直接把辞职报告扔我桌上了。
有销售部的那几个小伙子, 是我亲手逐个带指导出来的, 连客户资源都给了他们, 为了能留住他们, 去年咬着牙给他们提高了薪资, 那结果? 今年三月的时候, 他们团结一致地跳槽到了对手公司作职员, 还顺手把我的几个核心客户也给带走了, 我对待他们可不算是不优厚！这究竟是为啥?
在座各位老板, 我相信对于老王所面临的困境, 90%以上的人都有着感同身受的体会。我们一直以来都觉得, 只要给予员工足够的金钱回报, 并且投入充分的感情, 那么员工就理应与我们保持一致的心思。然而，现实却一次又一次地让我们遭受挫折。那么, 我们究竟是在哪些方面出现了错误呢?
别再单向付出了！你和员工的本质是交换
众多老板, 陷入了极为巨大的管理误区, 此误区乃是将自身看作员工的“家长”。我们觉得, 存在着责任去“养”他们, 为其发放薪资, 故而他们就应该要“孝顺”我们, 做到听话, 满怀感恩, 且卖力地开展工作。
但你有没有想过，这套逻辑在今天这个时代，已经彻底过时了！
存在这样的一个观点, 它是反常识的, 这个观点表明, 你跟员工之间, 并非是那种雇佣与被雇佣的隶属关系, 而是呈现出一种赤裸裸的价值交换关系。
这个交换，包含两个层面：
首先是第一个层面, 它所涉及的乃是责任的交换, 你所给出的核心资料之中的那一段话, 表述得极为透彻。
老板对员工有三大责任：
看明白了吗？这是一种双向奔赴。
这许多老板存在的问题在于, 仅仅记住了自身针对员工的那一份责任, 特别是给予钱财方面的, 然而却忘掉了理直气壮地去要求员工承担他们理应担当的责任。你只是自己单方面付出, 最终只会把自身感动得稀里哗啦, 可员工却认为这是理所当然的。
第二个层面，是价值的交易。这才是核心。
不是由你发放员工工资, 而是员工凭借自身价值“换取”工资, 不是白白供他使用你的平台, 而是他得用创造的价值去购买平台使用权。
于是, 问题的关键并非在于你所给予的金钱数量是多还是少, 却在于你是不是构建起了一个公正、明晰的“价值交易场所”。在这个场所之中, 员工的每一项贡献都能够被予以量化、被得以显现, 而且能够直接转变为他所期望获取的酬劳。
当处于那个不存在的市场情形之下时，你给予他一万的数额, 他却认定自身贡献价值两万；你给他十万分红, 他却感觉隔壁老王获取了二十万。人心, 向来都无法被满足。可是当这个市场构建起来以后, 一切都依据数据来讲道理, 他要是想拿到两万月薪? 行, 得拿出能够用来交换两万月薪的价值才行。
一个每年产值达3000万的从事工贸业务的企业, 怎样通过以责任进行交换的方式, 使得员工心甘情愿地去加班呢?
我知晓一位从事外贸服装行业的李总, 其公司规模大概有 300 多人, 前些年它的情形跟老王的完全相同, 跟单员每日都在埋怨薪资少、任务多, 设计师缺失灵感便消极怠工, 业务员靠着底薪得过且过, 导致整个公司毫无生气。
后来, 李总找到了我们, 我们为他做了一件事, 那事具体如下: 重新去界定老板和员工之间的关系, 使之从“雇佣制”转变变为“合伙制”, 而其中的关键核心工具乃是责任和价值二者的量化互换之间的关系。
具体怎么做的？
将经营单元予以拆分: 他依据业务流程, 把整个公司划分成了几个独立的“微型公司”, 分别是设计部、采购部、生产跟单部、业务部、船务部。而每个部门的负责人并非“经理”, 而是“小老板”。对责任清单加以明确: 以往, 跟单经理的职责仅仅是“完成跟单任务”。如今, 他的责任清单上清晰地表明: 生存责任（针对公司）: 需令负责部门全年实现订单交付准时率在98%以上, 客户投诉率低于1%, 且部门总成本（涵盖人力、损耗）不得超出总产值的8%。关于成长责任, 针对下属而言, 部门员工要有年流失率低于百分之十的情况, 并且每一个季度都得培养出一名能够独立去跟进大客户的优秀跟单员。对于思想责任, 面向文化来说, 部门内部严格禁止出现推诿以及扯皮这种现象, 而且必须要去践行公司所秉持的“客户第一”这一价值观。有关绑定价值交易, 在责任已经明确的状况下, 交易该如何进行呢? 李总把跟单经理原来的固定高薪给取消了, 变为“低底薪加上产值分红再加上成本节约分红”。所谓产值分红, 就是假如部门完成的订单总产值, 超过基线的那一部分, 整个部门能够拿到百分之三的提成。成本节约进行分红, 部门的总成本, 存在低于8%标准的部分, 把这部分节约下来的利润, 部门能够分走40%。
这个机制一推行，奇迹发生了。
往昔之时, 跟单经理最为惧怕业务部承接急单以及大单, 缘由在于任务繁重, 并且容易出现差错。当下的情形是, 他每日都紧追在业务部身后追问: “是否有新的订单? 再来一单大的啊！”原因是订单数量越多, 他所获得的产值分红也就越多。
先前, 部门当中存在有人混日子的情况, 经理对此睁一只眼闭一只眼, 缘由是管了便会得罪人。当下, 无需他开口, 团队里的其他人会主动要求那个“懒汉”提升效率, 起因是他的低效对整个团队的收入产生了直接影响。整个部门为了获取更多的成本节约分红, 自然而然地开展如何减少出错、降低损耗的研究。加班? 根本无需催促, 为了赶订单交付, 他们自己主动留下来。
这名跟单经理, 过去年收入一直固定是20万, 到了去年, 一跃变成45万。然而, 仔细衡量, 则会惊讶地发现, 他为公司创造的利润竟然远比过去要多出200多万。
李总跟我讲述, 他表示如今才恍然大悟, 他往昔并非是老板, 而是充当着一个“保姆”的角色。当下他从事的事情惟有两项, 第一是持续不断地把平台打造得更为强大, 从而让员工拥有更为广阔的舞台去实现价值创造。第二则是精心设计好分配钱财的相关规则, 以此使得能够创造价值的人, 能够获取到远远超越同行的回馈。
这, 是老板促使员工收入得以提升, 将平台做强, 员工持续增值, 贡献不断扩大的，那种完美的闭环。
告别家长式管理，3步打造企业的价值交易市场
大佬们可别再执着纠葛于那种“人心换人心”的虚幻空想啦。在成人所处的这个凡尘世间, 关系方面最为稳当可靠的那种情分, 其实呀就是彼此一块达成良好运作相互都收获利益。你能够马上就在你的各个企业之中, 动手试着推进这三件事情:
第一步：重新定义岗位——从岗位说明书到价值责任书。
找出你们公司全部岗位的说明书, 将其撕掉！那些皆是人力资源部撰写给外面人的“官样文章”。你需与你每一个核心岗位的员工, 逐个展开一对一交流、对话, 致力于为他量身打造一项 “价值责任书”。其上仅需写明三件事情:
你会为公司造就怎样的核心价值? 这价值必须能够化成如销售额、利润率、合格率、交付周期这种可量化的结果, 为了塑造这些价值, 你得担负哪些具体的责任? 这些责任对应着之前所提及的生存、成长、思想这三大责任, 要是你达成了, 公司会给予你什么? 这对应的可是像薪酬、奖金、分红、晋升、期权这类价值筹码！
第二步：推动薪酬变革——从固定工资到价值捆绑。
记住一个原则：固定工资是成本，绩效工资是利润。
对于二三百人的制造型或工贸型企业，薪酬结构千万不能僵化。
第三步：建立数据罗盘——让价值看得见、摸得着。
所有价值的交换行为, 都必定是基于数据为根基而得以建立起来的。你就要去构建起一套具备简单特性以及直观特点的数据方面的系统啦, 使得每一位员工都能够清晰地予以看到:
倘若数据变成通用语言之际, 那些扯皮状况、内耗情形、讲苦劳的模样自然而然就消逝不见了, 那时每个人想必都会绞尽脑汁, 去提高自身的“价值数据”。
总结
各位老板们, 当经济处于不景气状态, 外部市场没办法给我们带来增量之际, 向内寻求盈利, 将人才盘活, 这是我们唯一的能够走得通的路（此乃独家解密出来的: 企业该如何去突围的正确之道）。而要把人才盘活的关键核心所在, 就是得舍弃那种“保姆式”的单方面付出, 回归到商业的本质层面上去, 也就是价值交换。
你和员工，交换的是责任，交易的是价值。
别老是在员工工资数额上边没完没了地纠结周旋了, 你真正需要去认真思索思量的是怎么构建创设出一套机制体系, 以使员工能够依靠自身能力为自己赚取薪酬, 甚至能够让他内心觉得仿佛是在为自己经营事业当老板一样。
需牢记, 薪酬是由员工所定的, 而机制却是老板来定的（关乎薪酬存在三个不可不服的真相）。当你的机制强大到足够程度时, 你所吸引过来的将不再是打工的人, 而是能够和你一起共同面对、齐心协力如同一条船上的伙伴般的事业合伙人。
这片文章仅是一个顶层逻辑的框架, 对于一家工厂而言, 怎样把这套逻辑细化至每个车间, 怎样将其细化到每个班组, 怎样把它细化至每个岗位, 怎样去设计不同岗位的薪酬结构以及分红模式, 怎样开展精准的数据测算, 这背后是一套繁杂的系统工程。
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