二、分配之困——“公平”与“效率”的两难平衡
要是讲工资总额管控是于外部给薪酬总量的天花板加上了锁定, 那内部分配就是国企薪酬改革里又一没法避开的关卡。总量方面的约束能够借助政策争取以及技术性调节获得缓解, 可分配方面的困境通常更为棘手, 它触动的是不同群体间的利益格局, 关乎的是“谁应当多拿、谁应当少拿”这个核心问题。在国企的分配实践当中, 这种动态平衡的构建遭遇诸多现实阻碍。
（一）经济周期出现波动, 带来了“效率”与“公平”优先级切换方面的难题, 从宏观层面去看, 在经济处于上升阶段时, 企业的增长势头表现得强劲有力, 市场所具备的机会也十分充裕, 在这种情况下, 效率常常会被放置在优先的位置上, 借助拉开差距以及强化激励的方式来充分释放组织所拥有的活力, 公平仅仅作为兼顾的目标而存在。而当经济步入平稳期或者下行阶段的时候, 增长空间开始收窄, 内部矛盾更加容易被激化, 公平的权重相应地就上升了, 缩小差距、照顾多数群体、维护稳定成为更为现实的一种选择。存有问题之处在于, 国企所进行的薪酬改革常常呈现为年度性质的、具备相对固定特性的, 不容易伴随经济周期出现的短期波动进而灵活地去切换优先级。一套薪酬方案被制定出来后, 一般而言是要去执行一段时长的, 然而在这段时长里经济环境极有可能已然发生了变化, 致使原本所设计的导向同当下需求形成了错位。
（二）由于行业属性有差异, 致使“效率”与“公平” 的适用逻辑区分开来了。不同领域里, 薪酬分配导向呈现出显著的不同。金融行业近些年来一直着重强调 “降薪””限薪”, 把压缩层级、缩小内部收入差距当作政策的主要方向, 公平导向的特性十分明显。然而科技型企业却倾向于全力激发核心技术骨干的创造力, 借助股权激励、项目分红等工具来拉开差距从而推动创新, 效率导向更为突出。
（三）那种“不患寡而患不均”的文化惯性, 是很难被突破的, 国企内部长久以来形成了平均主义的分配文化, “大家差不多”被当作一种隐性公平, 任何想要拉开差距的薪酬改革, 容易被理解成“不公”或者“领导偏心”, 在这种文化氛围里, 敢于率先打破平均主义的企业, 常常要承受比较大的内部舆论压力, 就算决策层有改革的决心，中层管理者以及一线员工的理解与接受程度, 也是现实障碍。致使, 不少企业的薪酬变革最终迈向了“人人皆有份额、幅度微小而普遍涨薪”的路线, 差异化分配的设计初衷在执行方面被极大程度地冲淡了。
（四）岗位价值评估不容易落地, 职务职级还是主要的定薪依据。市场化薪酬体系的基础是岗位价值评估, 也就是依据岗位的责任大小、能力要求、工作条件等因素来确定其相对价值, 然后决定薪酬水平。然而在多数国企里, 岗位价值评估的方法论没有普及, 评估结果也缺少权威性和公信力。在实际操作当中, 职务职级依旧是定薪的主要依据——级别越高、工龄越长, 薪酬水平就越高, 并且岗位本身的价值差异常常被忽视。这便致使了一个典型的问题, 同一职级之分属不同岗位, 工作内容不同, 责任大小有别, 市场薪酬水平或许差异极大, 然而于国企的薪酬体系里却难以展现出来。技术序列同管理序列之间的薪酬平衡问题格外突显, 众多企业遭遇“技术骨干比不上行政科长”这般尴尬的状况。
（五）在国企薪酬结构里, 固定薪酬（涵盖基本工资、岗位工资、津补贴等）的占比一般情况下偏高, 而浮动薪酬（像绩效奖金、年终奖等）的占比却偏低, 由此致使绩效薪酬占总数额以及相应比例偏低, 进而使得激励效果是有限的。根据相关调研所获取的数据来看, 大多数国企的浮动薪酬在总体薪酬里所占的比例处于20% - 30%这个区间范围之内, 这与市场化企业40% - 60%的水平相比, 差距甚远有着明显的距离。由于浮动薪酬占比处于较低的状态, 这就透露出一种情况, 即“干好干坏差别不甚明显”, 如此一来, 绩效管理所具备的激励作用就被极大程度地削弱了。在这同一时候, 绩效管理自身也存有许多问题, 考核指标设置并不合理, 评分标准不是统一的, 考核结果趋向同化, 考核结果跟薪酬分配关联模糊等。这些问题的相互叠加, 让绩效薪酬在实践当中常常流于形式, 难以真正去体现贡献差异。
（六）关键岗位跟普通岗位之间的薪酬差距不容易被拉开, 从激励这个角度来看的话, 企业应该把有限的薪酬资源朝着关键岗位、核心骨干进行倾斜，以此来增强对于稀缺人才的吸引力以及保留力然而在国企的实际操作过程当中, 拉开差距面临着多重阻力, 一方面属于内部公平压力具体是这样的关键岗位涨得多了, 普通岗位员工就会产生凭什么他们涨我们不涨这样的不满情绪。一方面存在总额约束, 工资总额增长受限, 向关键岗位倾斜就致使普通岗位改革空间被压缩, 甚至会出现零增长或者负增长, 这在操作层面更为敏感。实践里, 众多国企选用了一种折中方案, 即“普遍微调 + 重点倾斜”, 然而因为普遍微调已用尽大部分总额增量, 真正可用于重点倾斜的空间非常有限, 差异化激励效果大幅减弱。
（七）在历史发展进程里形成的内部薪酬关系呈现出固化状态, 而对其进行调整时所遭遇的阻力是极为巨大的。国企历经多年的发展历程, 于内部构建起具备相对稳定性的薪酬关系, 像不同职级相互之间的倍数差距, 以及不同岗位彼此之间的相对排列次序等情况。这些薪酬关系即便不一定是科学且合理的类型, 然而却已然被员工当作是“约定俗成”的规则来看待。任何一种尝试对这些关系予以调整的行为举措, 都会对既有的利益格局产生触碰, 进而引发相关群体的抵触心理。举例来说, 把某些岗位之上的薪酬水准予以降低, 以此来纠正历史发展过程中所形成的倒挂现象, 从逻辑层面来讲是具备合理性的, 可是在实际操作的层面当中几乎是没有可行性的。所以, 大多数企业唯有采用“新人新办法、老人老办法”这种渐进式的改革方式, 然而这种办法改革周期漫长, 效果并不显著, 很难在短时间之内达成薪酬结构的优化。
这样七个困境彼此相互交织, 又全都是互为因果的关系, 进而共同构建起了国企内部分配的那种复杂局面。经济周期存在着波动, 行业属性表现出差异, 文化层面有着平均主义的惯性, 工具层面岗位评估有所缺失, 机制层面绩效激励不够充足, 操作层面差距难以拉开, 历史层面关系处于固化状态, 使得国企薪酬改革身处“公平”和“效率”之间而左右为难。要突破这一困局, 既需要理念进行转变, 又需要工具方法给予支撑, 更需要有足够的耐心以及策略。
