今儿, 我们再次刊发一篇往昔相对受青睐的文章《自此刻起, 别使自身在基本功方面落败》, 冀望能对你产生启迪。
以下是这篇重发文章正文。
在众多人察觉到之前, 第一季度, 即将-ending了。2025, 已然走过了将近四分之一的路程。
所以, 在这段时期, 我也能够清晰察觉到, 具有越来越许多的人, 已然着手抓内部管理这一事项了。
的确, 在第一季度, 那真的是算得上一个较为不错的时间节点。好多公司, 也都会借助这个时日来进行定调, 还要去做试水的举动, 接着开展检查工作, 进而重新去思索自身的管理情况。
这也是一个组织最重要的基本功。
越是困难，就越是要重视这些基本功。
然而, 却存在着这样一些人表述, 管理这件事情极为繁杂, 并且缺乏吸引力, 实在是相当困难。是否能够不去做它呢?
并非做不可, 亦存在一部分公司, 不对其进行管理, 然而经营状况的优劣, 便须仰仗运气了。
实际上, 存在某些事情, 是我们必定要去做的, 哪怕其难度颇高。我亦是诚挚地向你提议, 对于任何一个组织而言, 一旦人数超出了5个, 或多或少都需要运用某些管理方法以及管理工具了。
那么，具体要怎么来做呢？你们自己是怎么做管理的？
今儿, 我拿润米这规模不大且好像不咋出彩的公司当例子, 跟你去说一说一部分我关于管理的所思所想。
咱这规模不大且状况不佳的公司, 其开展管理工作, 是借助目标管理, 也就是公司所期望达成的, 凭借薪酬体系, 即员工所渴望获取的, 依靠考评制度, 换句话讲就是上下共同的意愿来达成的。
我同样准备好了如此一张更为精炼一点的图片, 如此一来, 也能够便于你进行收藏, 便于你进行分享, 便于你随时拿去查看。
以一篇文章的时长来尝试, 把这张示意图讲明白呈现给你, 内容会有一定程长度的那种长, 然而我怀揣置信之情确信, 这能够带来给你一定程度的启发, 于2025年的管理方面。
从现在起，别让自己输在基本功上。
目标管理
先说，目标管理。
一个好的组织，一定是用目标来管理，用目标来驱动的。
吉姆·柯林斯曾说，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。
打造一口钟, 将其悬挂至墙上。若心生疑惑, 比如说不晓得当下究竟是何时, 又或者不清楚目标处于何方的时候, 那就自行抬头去瞧一瞧。别老是成天跑去询问老板, 当下是几点, 当下是几点。
目标，就是领导者造的钟。它回答的，是“去哪儿”的问题。
爱丽丝梦游仙境中有这么一个故事。
曾有一回, 爱丽丝迷失了路途归属, 步入一个岔道交口处, 却不知该朝着哪一个方向前行。恰在这个时候, 她碰到了一只猫, 于是便问询道: 我应当朝着哪里行进呢? 这只猫做出答复说: 你知晓要去什么地方吗? 爱丽丝晃动了脑袋左右轻摇。这只猫然后又紧接着说道: 那么你向左或者向右都行得通。
“往左还是往右都可以”，对一个组织来说，可能就是致命的。
没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。
但是，这个目标，是怎么来的？
当然并非是凭脑袋一拍就得出的结果, 我们在之前曾分享过一个有关策略的基础思路, 即531, 要看5年的发展情形再进行思考, 思考3年的整体规划, 而后踏踏实实地去干1年。
在5年之后, 去对世界将会产生的变化进行一番思索。在3年之后, 去考量公司会发展至何种状态。而后反推1年, 想想这1年确切要开展什么行动。
这个从“5”到“1”的过程，其实就是找到目标的过程。
身为管理者, 极为重要的工作当中, 占据较重要位置的一项本职任务是, 把战略, 转变成目标该如何去做。为了将这一年的工作进行不错, 究竟需要确定什么样的目标此问题。
然后，我们会把这个目标，写进我们的OKR。
什么是OKR？
OKR, 其全称是Objectives and Key Results , 它最早起源于1954年, 彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了MBO, 也就是目标管理和自我控制。
O，就是Objectives，目标。
接下来的这段时间之内, 组织会觉得, 这一目标是最为关键重要之事, 上司也会认定, 它属于最为关键重要之事, 而你自己同样会觉得, 它是最为关键要务之事, 诸如扩展影响力, 又比如拓展市场规模等, 概而言之, 这是一件极其期待能达成的事, 是一件具备可与十件相媲美的事。
比如，为了公司的健康发展，你需要有稳定的现金流，扩大收入。
那么这个O就应该是：收入持续增长。
但是，收入要变成什么样，才算是持续增长了呢？
看KR。KR，也就是Key Results，关键结果。
那个是针对“怎样才会被算作达成目标了”的表述。达成这个关键成果, 方可表明目标达成了。因而, 这个成果, 理应是存有具体数字的。
像比如说, 于“收入持续增长”此O之下, 理应存在一条近似于“公司的总收纳款项合计数额, 自100万起至200万止, 增幅达100%”这般的KR。
这是公司层面的总目标。
然后，我们要再往下层层分解、承接。
怎样做呢? 处于上级地位所具有的关键结果, 也就是身在下级层面时存在的目标。
意味着，当下级此时的目标（Objectives）呈现为: 助力公司的收入, 从一百万提升至两百万, 实现增长百分之百。
之后, 依据他自身所处的部门以及业务, 进而再去设定他自身的关键结果（Key results）。
如此一来, 公司层面所具有的总目标, 便逐次被分解而成了若干数量的小目标以及与之相对应的、符合关键情形的若干结果。
这个过程，我们称之为：承接和对齐。或者说：力出一孔。
只有如此, 公司的战略意图方可落到实处, 伙伴们才能依据目标去开展工作, 而非每日将目光聚焦于老板去了何处, 老板正在做何事。
故而, 我每一年都会使得伙伴们依照公司的战略, 思索出自身的 3至5条 OKR。
再多说上那么一句, 关于OKR, 它是拥有自下而上这样一种空间的。要是伙伴们存在一些属于他们自身的想法, 即便是如此, 我同样会去予以允许, 以此来维持目标的具有灵活表现程度以及公司展现出来的积极性。
其中有一点, 乃是我强行规定的, 这一点就是, 一定要存在一条关乎个人成长进程的OKR。
吾等无办法去奢望伟大, 然而起码, 吾等能够要求自身, 明年需比今年更佳, 今日要比昨日更强。
说公司战略重要, 然而自身成长同样重要, 有时稍有疏忽, 便会使自己松懈, 这也算是一种提醒与倒逼, 促使要持续成长。
逐级拆解
看到这里，你可能对目标管理开始有一点感觉了。
然而, 究竟该如何去做? 目标, 也就是Objectives, 那关键结果, 也就是Key results, 到底要怎样来确定? 依旧有那么一点儿模模糊糊的感觉。
没关系。喝口水，我们继续。
你可以从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解。
我举个例子。
假定, 你身为连锁健身房的开创者。并且, 你的责任, 乃是叫全体中国人均可具备一副强壮的体格。
这个使命, 是你个人轻易不变更之长远鹄的, 也是你所在公司轻易不更改之持久目的。且即便接续过了三十年, 又过个五十年, 再度过七十年这般漫长时段, 此使命依旧不会变换。
然而, 要达成这一使命, 你或许着实得耗费几十年时间。当下, 你所具备的能力以及拥有的资源, 仅能完成这一使命的一小部分。
怎么办？
先向下找到你的愿景。
这般愿景, 即为你之中期目标, 是你欲达成使命所必定首要抵达的“那上一站”。
那么, 什么才是, 那个所谓“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的, 再之前的一站之所是呢?
比如说，成为全中国健身市场占有率第一的公司。
这就是你的愿景。
但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。
这个时间也很长。怎么办？
继续往下面, 寻觅到在1年的时间范围之内, 能够达成的“成为全中国健身市场占有率处于首位”的前一个阶段。
比如说，1年之内，要吸引种子用户。
有一个目标, 成为你未来一年急切极度渴望去达成的预期, 那便是吸聚数量众多庞大的种子用户。
这个目标不完成，你饭也吃不好，睡也睡不着。
但是，到底吸引了多少的种子用户，这个目标，才算是达成了呢？
此一“多少”, 即为汝所需确定之关键结果（Key results）。乃是某个“需跳一跳方可触及”的特定数字。
例如此如, 你的目标O若是“吸引种子用户”, 那么你的关键结果, 理应是“吸引xx位种子用户”, 并不然而不会能够是“吸引数量庞大的诸多较多种子用户”。
没有数字，就有扯皮。
但是，这个数字，应该要定在多少，才算合适呢？
针对我个人所给出的, 基于去年状况之上的, 进行零至百分之二十向上幅度调整的建议, 需视具体情形而定。
比如, 去年之时的KR, 其目标乃是吸引1000名种子用户。据此而言, 今年的KR呢, 能够将目标设定于1000至1200名这个范围。
将其设定得过低, 那么于执行之际便会缺失推进的动力。而要是设定得过高呢, 鉴于你明明晓得无法达成目标, 如此一来极有可能出现放弃的情况。处于0到20%这个区间, 稍微努力一下, 是能够够到相应成果的。
这便是起始于组织以及个人的使命, 还有愿景着手, 一步接着一步朝着下方去拆解的那种逻辑。
然后，按照指示、补充、对冲的原则，让关键结果更加全面。
什么意思？我们一个一个来看。
1、指示。
第一条KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
所以，KR1：吸引1000名种子用户。
有数字，有指示，可衡量。
2、补充。
然而, 仅仅是去吸引新的用户了, 或许仍旧是不存在足够的情况的。公司是需要用户的, 可是这个用户所具备的结构, 必然是应当呈现出健康态势的。
怎样才是健康的用户结构？
对于老用户的复购而言, 理应是需要存在的。举例来说嘛, 依据具体的业务情形, 你察觉到, 复购所占的这一比例, 应当是不能够低于百分之三十的, 如此这般才能够算得上是相对比较健康的。
所以，KR2：老客户复购比例不低于30%。
3、对冲。
不论拉新也好, 还是复购也罢, 都是要使得用户掏腰包的。然而, 要是你为达成这样的数字, 去欺骗用户, 弄虚作假该如何是好呀?
你完成了结果，却违背了公司的制度和价值观。这不行。
所以，还需要一个对冲的关键结果。
比如，KR3：0用户投诉。
到达此处, 我们便完成了目标的完整拆解, 基于这些拆解内容, 规划出了一条完整的OKR。
它会像一座高山，时刻提醒着你，战胜它！战胜它！
行动计划
但是，怎么做，才能战胜它呢？
得迈开腿。也就是，制定AP。
AP又是什么？
AP，就是Action plans，行动计划。
你绝无可能望着远方那座气势恢宏的高山, 而后盼望着高山朝着你迎面而来, 这是不可能实现的。
一定是你一步一个脚印地走向高山。
一个脚印接一个脚印。今日是5公里, 明日为8公里, 而后天是6公里。此乃你的AP。
然而, 需加以留意。这些AP, 决然不会是仅凭主观臆想而诞生的, 反倒是应当经由你借助某种途径“计算”得出的。
什么意思？
我还是用健身房来举例。
当下, 你已然明确了明年要去吸引一千个种子用户。然而, 仅仅注视着这一行字, 是无法吸引一千个种子用户的。你务必得采取些行动。
“做点什么”，就是你的AP。
你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。
这没错。这些都是好方法。
但更准确一点来说，这些都是Nice Try。
发放传单、举办促销活动、进行广告宣传, 这些统统都是不错的办法。然而, 它们全部都是那种朝着高山奔去的办法, 可不是实实在在踏上高山抵达的办法。
采取抵达那种高耸陡峻山峰的办法呀, 是去散发数量为xx的传单, 举办次数为xx的促销活动, 开展条数以xx计的广告宣传。
而这些数字，都是可以通过计算得出来的。
比如, 你总共有的员工数量为10名 , 存在1000个种子用户 , 假设依据平均分配的方式分到每一位员工身上 , 每个员工所对应的数额就是100个。
你一旦去统计去年的数据, 就会发觉平均发放了2000张传单, 如此这般才能够换来100个用户。
鉴于市场出现的变化, 以及用户所呈现的习惯等诸多因素, 你做出决定, 要增加百分之二十的冗余量, 发放两千四百张传单, 以此来确保任务能够完成。
发2400张传单，才是AP。
从目标，到计划。从计划，到行动。有行动，才有产出。
然后，不断复盘自己的行动计划。
怎么复盘？
至少有三个不同的颗粒度。
1，年度战略。
年度的目标, 必然得靠年度的战略来去达成, 这要求我们思维得称得上清晰 , 还得有思考之举。
怎么思考？我曾经和你分享过一个方法：基本盘+创造性方法。
基本盘，就是你能想到的方法。
像比如说, 吸引一千名种子用户, 依据市场自然增长的情况, 能够顺利拓展五百名, 这便是基本盘, 守住它, 稳稳拿着, 完成目标便具备了基础方面的保证。
那数目为五百名的又该如何? 这便要求具备创造性的方式。是从竞争对手之处抢夺过来吗? 抑或是要寻觅全新的空白市场? 持续进行尝试。持续开展创新。
一年的时段之内, 先查看一下基本盘是否守住了。倘若守住了, 那么便大刀阔斧地去创新。
2，季度计划。
季度，要盯紧数据。因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。
本初设定之目标, 究竟达成几何? 何以出现差距? 倘若完成得少, 缘由是什么, 又该如何予以弥补? 要是完成得多, 究竟什么地方做得正确, 怎样去更大程度地拓展成果?
用数据，来确认方向。
3，每周调整。
1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。
每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。
做对的，继续。做错的，停止。没做的，开始。
及时复盘，及时干预，及时调整。
方向错了，跑得越快，错得越离谱。
所以，要有计划，要有策略。
薪酬体系
由战略起始, 迈向目标之地。接着讲那总目标, 将其拆解为好些个小目标, 还对应着关键结果。一番操作之后, 最终成就行动计划。
这就是一套比较完整的目标管理了。
这套方法，你要深刻理解，也要和每个人解释清楚。
但是，目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。
处于一个公司之中, 如果仅仅具备组织所期望的事物, 那是不可以的, 还必需拥有员工所希冀的事物才行。
员工想要什么？
薪酬体系。目标要谈, 钱也是必须要谈的, 不谈钱的行为就是耍流氓。因此, 需要存在一套关于薪酬的体系。
具体来说，是这么三笔钱。
1、工资。
工资，是发给责任的。
岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。
员工每个月都会拿到固定的工资, 这是天经地义的, 承担了责任, 付出了努力, 便理应拿到工资。
2、奖金。
奖金，是发给业绩的。
业绩完成得越多, 奖金相应就越高。员工要是实现超出预期的结果 , 自然也理当拿到超额奖金了。
这样，激励才有意义。
3、年终奖。
年终奖，是发给行为和价值观的。
全年的行为表现越好，年终奖也就越高。
有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。
似前面讲述那般, 有些人以完成业绩为目的之时, 会趋向采取毫无底线手段。如此一来, 则是有着一笔钱的需求, 将其用作是对冲。
年终奖，就是在承担这个任务的。
如果不诚信，如果伤害用户，年终奖是要扣掉的。
有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
所以, 那些我们所说的薪酬结构, 实际上也就是说的工资的结构, 以及奖金的结构, 还有年终奖的结构。
换而言之: 对于每个岗位而言, 那工资、奖金以及年终奖这三笔款项, 它们的比例构成究竟是怎样的呢?
或者说：怎么发钱？
按岗分钱
每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常大。
所以，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。
然而, 从总的方面来讲, 我们能够将岗位划分成三种类型。可以说, 每一个公司, 基本上也是存在这三种不同类型的岗位的。
STO。
S，Sales，也叫业绩责任岗。比如商务，比如销售。
其中技术岗, 也就是可被称作专业能力岗的那种, 诸如工程师此类, 还有像记者这一类型。
哦, 那个被称作支持服务岗的操作工序, 举例来说有财务方面, 还有行政方面！
岗位不同，薪酬结构不同，发钱的方式也就不同。
S，业绩责任岗，是怎么发钱的？
负责业绩相关工作的岗位, 其工作表现优劣, 能够通过业绩直接予以衡量。这样子, 工资所占的比例, 应当相对而言低一些, 作为奖励的奖金所占比例, 应该相对来说高一些。
比如说, 呈现出6: 3: 1这样的比例关系, 即工资所占的比例为60%, 奖金所占的比例是30%, 而年终奖所占的比例为10%。
假设一年的薪资总数总计为20万, 如此工资即12万, 进行均摊后一个月为1万, 这笔资金, 是按照月份来发放的, 这便是安全感所在之处。
这里所说的业绩奖金, 其数额是6万, 平均摊到每月为5000, 前提是完成了相应业绩状况才能够获取到。这笔钱呢, 发放周期最长是按照季度来进行发放的。原因在于奖金设立的目的是用于激励表现出色者, 而并非是用于对已达成之事进行追认情况的。
两万的年终奖, 此奖励属于行为奖金范畴。这笔奖金, 能够用以考核诸多行为。像价值观方面, 像协作习惯方面。这笔钱, 则是按年度进行发放。到了年终, 只有确定行为不存在问题, 才会全额发放这笔钱。
举例来说, 又有这样一种情况, 是6: 2: 2 , 其中工资所占比例为60% , 奖金所占比例是20% , 年终奖所占比例为20%。
业绩奖金呈现出减少的态势, 不过行为奖金却出现了增多的情况。这同样意味着, 你针对业绩而言的要求有了降低, 然而针对行为方面的要求产生了变高的状况。
这是S，业绩责任岗。那T，专业能力岗呢？
其为专业能力岗, 并非直接面向客户, 虽对公司业绩存在影响, 然而此影响并非是直接的, 故而针对他们的业绩要求, 相较于业绩责任岗而言要低些, 他们工资的部分便会高一些。
比如，8：1：1。比如，8：0：2。
假设一年薪的总计数量是30万这样的数值, 那么其中工资的数额便是24万, 平均分配到每个月就为2万。那业绩奖金的金额当是3万, 此平均到每个月是2500。而年终奖的数额乃是3万。
可是，不直接影响业绩，要怎么确认业绩奖金的发放呢？
看有没有可量化的工作结果。
要是存在, 比如说一位测试工程师一个月得找出多少个缺陷情况, 一名新闻工作者一个月应当撰写多少篇的稿件内容, 这若是能够成为效益奖金的基础依据, 进而采用的是以8与1以及的1薪酬分配比例结构。
假使不存在, 那么能够采用8: 0: 2的薪酬架构。相较于业绩, 更加注重行为。
那O，支持服务岗呢？
支持服务岗，并不直接影响公司的业绩。所以，也不设业绩奖金。
比如，9：0：1。
那些距离业绩较远的人，反而应当给予高额工资, 而非高额奖金。这是由于需要给他们充足的安全感, 使得他们能够以极具稳定性的心态去开展工作。
考评制度
目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。
但是，这还不够。
何以如此, 因为公司所期望达成的与员工所期望达成的, 差不多肯定是没办法画上等号的。比如说, 公司的期望之处在于, 运用契合公司制度以及价值观的办法去吸引种子用户。然而员工的期望, 有可能是由于前面所说的那件事而带来的业绩奖金。这两件事情可不是完全一模一样的。
所以，才会有人不择手段拿结果，踏入雷池捞奖励。
那怎么办？
用考评制度，把公司和员工连接起来，上下同欲。
瞧见这儿, 你兴许会讲: 你们所运用的难道不是OKR吗? 不是讲, OKR是不予以考核的吗?
呃。通常来讲, OKR是不存在考核情况的。然而, 相当多的公司, 都具备考核方面的制度。只要存有考核制度, 那么必然得有考核的依据才行。要不然, 考核就完全取决于老板的个人心情了。
那么，用什么作为考核依据呢？
不是有OKR吗……
所以, 要是有一家公司跟你讲, 我们所采用的管理办法是OKR。然而, 在进行考核这个环节的时候, 并不会去参照OKR。那么, 这家公司极有可能就是在实施欺骗行为。
但真要考核OKR，又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。
身为员工, 既然你要对我进行考核, 那我必然期望将我的OKR设定得尽量低些, 如此我方可通过考核。身为公司, 你巴不得明日就能凭空达成大批用户的增长, 自然期望把OKR设定得尽量高些, 这般才有益于公司的发展。
这样一来，连接公司和员工的目的，就达不到了。
考核OKR也不是，不考核OKR也不是。那怎么办？
我们会引入一些不同的维度，来对OKR进行更加全面的审视。
比如，先看目标完成度。
拟定好的3至5条OKR状况如何, 完成得怎样了, 能否达成? 最具指示作用的1至2条OKR, 是否实现了, 有没有达成?
完成度，是一个重要的参考。
也因为有数字，完成还是没完成，一眼就能看清楚。
接着，看是如何完成的。
我们不仅要完成工作，更要有策略、符合价值观地完成工作。
目标达成得以实现, 这般景象着实蛮不错。倘若达成目标, 依据的则是每日里长时间劳作直至步入黑夜的末尾阶段, 同时还得相随客户去豪饮烈酒来达成, 如此一来, 便不是那么美妙了。要是目标的实现, 凭借的是耍弄手段、暗中投机取巧, 且以损及用户利益的方式终结达成的使命的话, 那就愈发不堪言说了。
最后，还要看和其他人的相对性。
也就是，做一次校准和拉齐。
不同员工, 于不同部门, 处不同岗位, 获不同工资, 做不同之事, 扛不同目标。你着实极难讲明白, 究竟哪件事更具重要性, 哪一个目标更难达成。
所以呀, 将它们摆放在一块儿, 去进行一回集中性的对比。总归会存在一些人, 是相对而言比较好的。同样的, 也总归会存在一些人, 是相对而言比较差的。
当然, 各个公司的行事方式存在差别, 有的公司着重考量规划, 有的公司着重关注行为表现, 有的公司完全依据上级考核定夺, 有的公司引入平级进行评分。
但无论如何，作为管理者，一定要心中有数，拉齐标准。
这样，才能打出公平的分数。
人人平等
但是，具体怎么打呢？
我们这家小破公司，会把考评的分数，分为4个级别。
处于第1个级别, 分数是4.0分, 要达成全部目标, 而且要普遍实现超越, ；处于第2个级别, 分数为3.5分, 需达成绝大部分目标, 并且部分目标超出完成限度, ；处于第3个级别分数是3.0分, 得达成大部分目标, ；处于第4个级别, 分数是2.5分, 即未达到目标要求。
接着呢, 着重依据完成程度、达成方式以及相对性, 依照271的准则, 给每一位同伴进行打分。
换而言之, 存在个别被形容为“并非足够出色”的小伙伴, 被强行拽到第1个级别里, 存在个别被称作“没那般差劲”的小伙伴, 被强行拽到第4个级别当中。
为什么？
由于“优秀”这个状况, 其自身就是相对而言的, 于一个“真空”情形里探讨一个人是不是优秀, 这本身同样是毫无意义的。
并且, 组织所需具备一定的压力以及活力, 要使得伙伴们清楚, 自身大致处于组织的哪一梯队, 并非在某一日毫无缘由地突然对你讲, 你着实差劲透顶了。
所以，10%的人，会得到2.5分。也就是不合格。
于管理范畴内, 每一个的我们皆怀有极为迫切的意愿渴慕去充当一位仁慈的人物。然而实际上, 此情状是极不偏向于实际情境的。你注定需去直面那糟糕透顶的最终成果, 并且也绝对得英勇无畏地讲出拒绝之意。这同样是促成一名成熟稳重的管理者所必然得经历的途径。
不合格的人，理论上没有年底的年终奖。
可我仍然是还是要声明一下, 给出二点五分, 并非是目标所在, 并非所追求的。我们切实真正真心实意渴望能够目睹亲见的, 始终一直依旧是最终结果的切实出现发生, 以及伙伴们的切实提升进步。在这样的关键重点事情上, 绝绝对对不可以把主次序颠倒搞错。
70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
这一部分的伙伴，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。
这也是应得的。
20%的人，会得到4.0分。也就是优秀。
那些表现出色的伙伴, 最终所获取的年底奖金, 将会超出百分之百。有可能是百分之一百二十, 百分之一百三十, 百分之一百五十, 又或者更多一些。
为什么？
因为优秀。
业绩面前，人人平等。
真正优秀的人，就应该拿走更多的钱。
否则，其他人就会问：干这么好，有什么用啊
一不小心，又说了这么多。让我先喘口气。
……
好了。这就是润米这家小破公司的管理制度。
有着员工内心所渴望的薪酬体系, 存在着公司所追求的目标管理, 还有着上下一心共同期望的考评制度。
看到这里，你可能会问：说了半天，那你们自己管理得怎么样啊？
老实说，也就那样。
咱有的毛病, 跟别人一样。好些地方, 状况繁杂。时而得处理这个事儿, 时而又得应对那个事儿。
所以，也难怪有人会说管理好复杂，而且不性感，太难了。
又要有制度，又要有方法，又要有体力。
然而, 以我自身的感受来讲, 就算得耗费许许多多的时间去磨合, 去沟通, 去强调, 还得纠正与总结, 可这些行为都是具备价值的。
反之, 当有朝一日我遭遇诸多诸多的“如何处理”情形之际, 才回想起进行管理, 已然于事无补了。
砍柴，挑水，扎马步。这些基本功，早晚是要练的。
不如，就从现在起吧。
祝你，夯实内功。
祝你，战胜高山。
