101、集团型国企怎样去构建“人效管控体系”呢, 遏制那种众多不同业态子公司彼此“各自为政”的状况, 不能放任不管！
答: 集团型企业人效管理存在核心痛点, 其一为业态的差异程度达到很大水平, 但其中指标的口径并非处于统一状态, 而且管控的颗粒度呈现出粗化的情形, 其二是制造业子公司与人效存有极大差异情况的金融子公司, 作简单层次的横向比较时会出现不公平现象, 进而致使依靠人效进行考核的工作仅仅流于形式而已。
解决思路的核心, 由华博咨询给出, 是进行分层分类的管控。同时, 要设计差异化的指标。并且, 要实现效能薪酬的双对标。先将子公司依照业务属性区分为四类, 分别是生产制造型, 也就是重资产类型, 贸易服务型, 即轻资产类型, 科技研发型, 属于高智力类型, 基建投资型, 是长周期类型, 接着在此基础上分别去设置人效指标权重, 制造类侧重于“人均产量、人工成本占比”, 贸易类侧重于“人均营收、人均毛利”, 研发类侧重于“人均专利数、项目人均产出”, 投资类侧重于“人均管理资产规模”；其次要构建“预算 - 监控 - 对标 - 改善”闭环, 集团总部需设定人效底线值, 比如人均营收不能低于行业P50, 优秀子公司能够突破工资总额限制, 落后子公司则会被冻结编制；并且要推行效能薪酬双对标, 子公司人效提升所带来的超额利润, 能够按照一定比例提取当作工资总额增量, 以此打破“效益降工资总额必须降”这种刚性约束, 达成人效与薪酬的动态联动。
102、全周期涵盖“工资总额”的“预算 - 执行 - 清算”, 那么它究竟要怎样与“人效指标”进行动态联动呢?
答案是: 国有企业工资总额管理跟人效存在“两张皮”状况, 其核心缘由在于，预算编制依靠经验, 执行过程缺乏监管, 清算的时候只关注利润而不考量人效, 最终致使出现“增产却未增人、减员然而钱未减”这种倒挂的状况。
华博咨询给出的核心解决办法所遵循的思路是, 构建人效之间相互联动的公式, 设立动态进行调整的机制, 创建结余之后实行共享的机制。在预算阶段, 采用“反推法”来确定工资总额, 具体说来是, 工资总额等于预期营收乘以行业合理人工成本率, 并非是简单地在上一年的基础上进行增长；在执行阶段, 引入人效红绿灯机制, 一旦人均营收低于预警线, 比如预算的80%, 就会自动触发编制冻结, 而当高于目标值, 比如120%时, 便会开放快速招聘通道；在清算阶段, 建立“人效改善奖金池”, 要是子公司在人效提升, 例如人均利润增长10%这一前提下, 超额完成了利润, 那么超发工资总额的部分, 经过集团审批后可不予以扣回, 而是当作次年工资总额的基数；与此同时, 建立工资总额“蓄水池”制度, 人效高的单位能够结转部分工资总额到次年去使用, 人效低的单位则强制清零, 以此将刚性约束与弹性激励结合起来。
103、步入数字化时代, 该如何去搭建“人效驾驶舱”, 千万别让数据成为“事后诸葛亮”！
答: 传统人效分析其中核心问题在于, 数据存在滞后情况, 是那种季度或者年度才做统计的, 而且维度较为单一, 仅仅局限于财务指标, 无法实现提前预警。要等到发觉人效出现下滑那一刻的话, 人才早就发生流失现象, 从而错过能够进行干预的窗口期了。
华博咨询所给出建议的核心化解思路是, 进行实时的数据采集, 开展多维的穿透分析, 实施智能的预警推送。财务、生产、CRM、HR系统数据在技术架构方面被打通, 营收、产量、项目节点等这般业务数据与人员数据达成自动关联, 从而避免手工填报造假；驾驶舱设计涵盖三层视图, 其一为战略层, 包含集团人均利润、人工成本投入产出率等年度指标, 其二则是战术层, 有各部门人均营收、项目人效、空岗率等月度指标, 其三是执行层, 存在关键岗位离职预警、加班率异常、招聘周期过长等实时指标；预警机制设定红黄蓝三级阈值, 象“关键技术人员连续3个月加班率>40%”会触发红灯预警给部门负责人和HRBP, “人均营收需连续2月下滑>15%”会触发黄灯预警给分管领导, 达成从“事后分析”转变到"实时干涉”的过程。
104、在减员增效的进程当中, 怎样去防止出现“人效虚高”这种情况? 又该如何保证在减员的情况下, 战斗力不会减弱?
答复是, 国有企业进行减员增效时, 常见的误区在于, 简单地依照人头数量去削减, 留下那些所谓的“关系户”, 却把“干活的人”淘汰掉, 导致关键岗位出现断层, 表面上看人的效能指标得到了提升, 然而实际上业务骨干却流失了, 使得企业的长期竞争力受到损害。
华博咨询所给出建议时, 其核心解决思路呈现为, 是结构性的优化, 加上核心人才的保护, 接着还有工作量写实验证。减员之前要开展岗位价值评估, 去识别出"高价值-low成本"的核心岗位, 像首席技师、关键销售这类, 还有"低价值-high成本"的冗余岗位, 比如重复设置的行政岗, 对于前者要坚决保留甚至增编, 后者则优先削减；要建立减员"黑名单"制度, 近3年绩效考核在B+以上、持有稀缺资质证书、处于关键项目攻坚期的员工禁止被纳入减员范围；减员过程当中要开展工作写实, 借助工时分析去验证剩余员工工作饱和度, 要是人均工作时长超过110%那就需要暂缓减员或者增加自动化设备投入, 防止出现"三个人干五个人的活拿三个人的钱"这种透支模式；同时要建立"减员增效专项基金", 把节约的人工成本提取20%用来给留任员工进行技能培训以及薪酬倾斜, 保证减员之后战斗力不会下降反而上升。
105、那些进行灵活用工、开展劳务派遣以及实施业务外包的人员效率该如何去核算, 又要怎样与正式员工达成统一衡量?
答: 多元用工模式之下, 人效管理存在盲区, 这个盲区是仅计算正式员工的“小账”, 却不计算全口径用工的“大账”, 其结果是正式员工的人效看起来不错, 然而外包人员却不断堆砌, 总成本不但没有下降反而上升了, 并且不同用工形式的数据口径杂乱无章, 根本无法进行比较。
华博咨询所给出建议的核心, 是要进行全口径人效核算的操作, 还要开展等价换算的行为, 并且实施穿透式管理的举措。设立“全口径人均效能”指标, 其分子是总产出, 也就是营收、产量或者项目数, 分母是全口径人力投入, 涵盖正式员工、派遣人员、外包人员以及灵活用工人员, 这些都要按照全时当量FTE进行换算。比如说, 1个全职外包人员等于1FTE, 1个兼职人员等于0.5FTE；针对外包难以直接计算个人产出的状况, 采取“团队人效”模式, 也就是去核算外包团队人均产出, 像保洁团队服务面积与人的比值、IT外包团队交付代码行与人的比值, 再与内部同类团队进行对标；构建“人工成本全口径占比”指标, 把正式薪酬、派遣费用、外包费用、灵活用工费用统一做归集, 以此避免“编制不够外包凑”那种成本转移游戏；与此同时, 设置外包人效红线, 如外包人员人均产出低于正式员工60%的时候, 就触发外包方案优化或者收回业务自营。
