——设计体现岗位价值与人员能力的薪酬办法，增加薪酬激励
【客户行业】能源行业
【问题类型】薪酬体系
【客户背景】
某大型机械制造公司, 它隶属于某大型央企航天科技集团, 此公司是国家一级保密单位, 还是重要的航天产品制造厂, 并且是全国守合同、重信用的先进企业, 以及全国质量管理优秀企业。该公司先后荣获了国家专利10余项, 还有国家科技进步特等奖, 以及省部级科技成果奖40余项。经过几十年的发展, 它成为了一家综合门类齐备的企业, 同时又是专业配套完善的企业, 还是质量体系健全的航天科研生产骨干企业。
公司身为成立多年的老国企, 承担着国家重要战略性产品生产制造工作, 以往只需依上级下达要求, 在规定时间完成生产任务就行, 可随着市场化发展, 公司引入新业务板块, 业务量持续增加, 各部门工作量随之增多, 尤其对职能部门而言, 伴随业务量增长, 工作量与上级工作要求不断提高, 可公司薪酬水准多年未变, 职能部门员工普遍反映, 大家如今天天加班, 且工作要求、人员能力要求愈发严格, 然而拿到的薪酬和以前没差别, 这不单挫伤了工作积极性, 甚至致使部分人员离职, 出现人才流失问题。
在此种背景状况之下, 公司的领导作出了这一决定, 决定去邀请华恒智信的专家团队, 期望借助该团队之力来帮助优化公司职能部门的薪酬管理体系, 进而达成促进企业进一步发展的目的。
【华恒智信问题分析】
在华恒智信项目组专家老师抵达项目现场之后, 此项目组针对公司展开了多次调研与访谈工作。经过去对调研结果去进行解析、经由对数据去予以剖析后, 本项目组居然发现, 如今这个公司在针对职能部门的薪酬体系当中, 主要存在着像下面所讲的诸多问题:
一、根据职级定薪，没有突出岗位价值与人员能力
经深入访谈得以发现, 公司当下针对职能部门施行依据职级来确定工资的定薪制度。此工资体系相对较为简约明晰, 该公司把职位等级依次相应地划分成为专员岗、副科级、科长级、副部长级、部长级、总经理助理等等职级, 于每个职级范围之内又划分出不同的薪级, 在同一职级以内的薪酬是固定不变的, 员工处于哪一级, 便获取与之对应的多少薪资。
这般的定薪方式, 未顾及岗位特点, 也没考量人员工作能力, 所以, 会出现这种情况, 不同岗位的员工, 工作量不一样, 工作重要性也存在差异, 然而因职级相同, 拿到的薪资相同, 尤其是公司引入新的市场业务后, 部分岗位的工作内容和重要性有了变化, 举例来说, 公司的战略分析岗跟事务员岗位, 皆为专员岗, 可实际工作难度与重要性全然不同, 只因两者处于同一职级, 最终拿到的工资相差不大, 致使员工觉得不公平, 打击了员工的工作积极性, 进而造成公司人才持续流失。
二、缺乏合理的调薪机制，薪酬缺少成长性
华恒智信项目组经调研分析发觉, 公司于职能部门的薪酬管理方面, 欠缺规范的调薪办法, 其一, 员工仅能借由岗位晋升途径达成薪酬调整, 然而公司管理通道晋升空间有限, 员工若要升职, 只能靠熬年头, 凭借积累工作时间与经验来升职, 多数员工薪酬极少变动, 欠缺合理上升空间；其二, 伴随业务量持续增加, 上级管控要求愈发严格, 对职能部门工作要求也日益提高, 依一般发展趋势, 公司理应提升员工薪资水平, 可由于职能部门工作较难核定, 加之薪酬总额有限, 职能部门薪酬一直未作调整, 故而致使员工工作积极性受挫, 工作效率降低, 给公司发展带来阻碍。
三、薪酬激励性不足，无法如实反映员工的工作情况
经过调查分析得出, 该公司的浮动薪酬主要是与绩效工资相挂钩, 绩效工资通常是依据业绩的多少来确定, 因为职能部门没办法直接融入到业务生产当中, 致使员工就算从事了众多工作, 整日都在加班, 却在薪酬当中并未得到体现, 对于最终的薪资标准没有太大的影响, 慢慢地, 大家就不再愿意努力工作了。此外, 项目组察觉到, 该公司针对职能部门的激励举措极为稀少, 即便采用了发放奖金这种方式, 亦难以达成平衡状态, 反倒引发出不公平的现象, 久而久之, 员工对于奖励便不再怀揣期望, 进而打击了员工的工作积极性, 最终影响到了公司的发展。
【华恒智信解决方案】
经深度的剖析以及调研, 就上述几个层面的问题, 华恒智信顾问专家队伍给出了下面这三个解决办法, 去助力企业优化职能部门薪酬激励系统, 促使员工积极性得以激发, 对企业管理改善予以支持。
一、引入岗位价值系数、员工能力系数，实现薪酬内部公平
针对公司职能部门依据职级来确定薪资, 致使薪酬没办法体现岗位价值以及人员能力存在的问题, 华恒智信提议引入专业模型工具去分析定薪标准, 进而对岗位价值展开评估。在评估之后与现有薪酬体系进行合理对接这一方面, 项目组提出了N1*N2的模型工具。其中, N1所指的是岗位价值分析, 它能体现岗位的差异以及价值。N2是人员能力, 它可体现人员的能力特点。于职级基础之上, 引入关于岗位价值的评价, 以及人员能力的评价。将两者评出来的值所得的两个截然不同的系数, 相乘之后再度和薪酬方面进行对接。如此这般, 放大了其中存在的优势与劣势。这一做法, 有助于公司把不同员工之间有差异的薪酬差距拓宽, 激励员工持续不断地提升工作能力, 进而激发员工在工作时所具备的积极性, 最终达成薪酬在内部层面的公平。
二、建立以优秀标杆为标准的浮动薪酬制度，实现薪酬的合理调动
面临公司职能部门人员存在缺少合理薪酬变动这一现状 , 借助项目组的科学设计 , 鉴于该公司薪酬总额有限的状况 , 构建了具有准入门槛的宽带薪酬体系。首先 , 要设定优秀人才的薪酬调整标准 , 而且只有达标成为优秀员工 , 才拥有增加薪酬上升空间的机会 ；其次 , 为能更加合理客观地展现员工的能力素质和工作表现 , 在原有的薪酬体系里添加对人员能力评价 , 协作支持评价等 , 于薪酬中增添新的变量 , 达成工资的合理浮动。这般, 即便优秀的员工并未获得升职, 却能够依靠自身的能力达成加薪, 开启薪酬天花板, 与此同时, 还可以凭借别样契机激励员工持续去学习进取, 奋力提升自身工作能力。
三、增加奖励性绩效，加大绩效考核结果比重
当前, 这家公司于职能部门人员薪酬分配之际, 大体是依据职级予以发放的, 薪酬跟绩效考核结果关联程度低, 缘由在于原本的绩效评价着重针对的是生产业务状况, 针对此情形, 项目组提议增添跟职能管理相关联的奖励性绩效, 于彰显职级职称的基础之上, 增添关于工作量、工作质量的指标, 举例来说, 能够对常常加班或者承担紧急任务的员工给予一定程度的奖励倾斜, 借此激发员工的积极性。另外, 为了能更出色地达成薪酬跟员工工作的衔接, 项目组里的专家提议, 把考核得出的结果进行等级方面的划分, 以此形成与之相对应的系数标准, 且跟薪酬去对接, 达成员工考核结果的充分运用, 借此激励员工持续提升个人的绩效成绩, 进而推动公司不断地向前发展。
【华恒智信总结分析】
人力资源管理工作里, 薪酬体系处在核心位置, 相同的薪酬总额, 于不同薪酬体系当中，会呈现出全然不同的激励效果, 所以对人力资源部而言, 怎样发放薪酬方可最大化激励效果是长期课题, 国有机制下总额管控模式里的薪酬激励, 特别需要丰富的专业知识以及实践技巧。在长期开展咨询的历程里头, 华恒智信公司, 于薪酬体系范畴, 构建起岗位评价法、角色责任定薪法、能力定薪法等工具方法, 在各行各业公司的咨询工作当中, 收获了良好成效, 针对技术、职能、销售、操作等各类岗位, 有着长期且丰富的研究, 更多信息, 能够参见公司官网介绍。
