企业间的竞争实质上是人才的较量，然而，当前许多企业正遭遇人才流失的困境，这成为人力资源部门的一大难题。若无法有效留住人才，企业倒闭的风险将大大增加。因此，建立一套有效的薪酬管理激励机制对企业至关重要。那么，如何构建一个既符合企业需求又能激发员工潜能的薪酬管理体系呢？
薪酬管理始终是企业管理与员工激励中的关键问题，同时也是相当敏感、普遍且长久的讨论点。一个完善的薪酬制度能够激发员工士气、提振团队精神，有效吸引和留住优秀人才；而若处理不当，不仅会对企业的运营、生产和销售造成负面影响，还会损害激励员工和保留人才的效果。对企业薪酬管理机制进行综合考量，可以发现其中普遍存在七大典型问题，具体表现为：
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
为何公司难以招募员工？寻觅到合适的员工又谈何容易？为何难以留住杰出人才？我们先排除诸如管理方式、企业品牌、企业文化等因素，在吸引与留住人才方面，关键在于两大激励手段：一是精神层面的激励，二是物质层面的激励。在管理日常实践中，通过对市场相关数据的分析，我们了解到，现阶段物质激励仍然是大多数人才所追求的。鉴于人的本质是追求经济利益的个体，当了解到员工的真实需求后，我们在制定薪酬政策时，必须综合考虑以下两点：一是企业的整体战略，二是市场上的薪酬标准。企业战略明确指出了公司应朝哪个方向发展及其未来前景，而在公司发展的不同阶段和过程中，人才的定位和评价标准也将相应地进行修正和调整。市场薪酬水平直接揭示出公司的薪酬支付处于何种阶段，以及与同行业、市场相比，公司存在的差距。尤其是对于关键、核心岗位，公司会采取何种薪酬策略：是低于市场工资、与市场工资持平，还是超越市场工资并领先于市场工资水平。因此，公司的战略选择将直接影响薪酬策略的制定以及预算的整合。
策略与战略本质一致，我预计每一次的薪资变动，难以做到让全体员工均感满意，至少有一部分员工会对结果表示不满，甚至发出抱怨，这种现象的出现，并不需要过分惊讶。既然涉及战略与策略，便需明确重点和亮点，因此，与其让全体人员均感不满，不如优先满足关键岗位和核心人才的需求，确保企业核心力量的稳定，培育有潜力晋升的人才。如此一来，在年度薪酬调整时，才能最大限度地避免造成剧烈波动，防止优秀人才的流失。
每到年底，人力资源管理者乃至企业的高层领导在谈及年度薪资调整时，心中既有喜悦也有忧虑。喜悦之处在于员工们将迎来加薪的喜悦，然而忧虑之处在于，若不调整薪酬尚可，一旦调整，便会普遍听到不满之声。此时，HR部门遭受的非人指责，老板的处境更是不堪。这一切的原因究竟是什么呢？由于我们在事先未曾充分考虑企业的战略规划、发展的不同阶段、经营的产品特性以及业务特点等因素，未能制定出与之相契合、相适应的薪酬政策，因此，薪酬激励的初衷和效果并未实现，反而导致了本意良好却结果不佳的尴尬局面。
二、次次调薪总是神神秘秘，公开透明度不够：
绝大多数企业在处理薪酬管理事务时，都会将其视为一项需要严格保密的内容，严格禁止员工传播、询问、讨论公司薪酬体系、职级工资标准、年度薪酬调整幅度等相关信息。然而，我想向各位企业家和人力资源管理的专家们提问，你们的公司的薪酬信息真的做到了保密吗？员工之间真的没有议论、没有询问吗？究竟有谁能给出一个确凿无疑的答案呢？能够自信满满给出答案的人恐怕为数不多，这一点充分表明了一个事实，即大家普遍认识到这只是一个形式上的、表面的问题。那么，为何我们还要固执地保守秘密，坚决不对外公布呢？
在每年的薪酬调整之际，常能目睹各业务部门及其负责人悄无声息地核算每位员工应得的薪资涨幅，然而员工们却对何时进行调薪、调薪的准则和依据、哪些人符合调薪条件以及调薪的具体原则和条件一无所知。直接受影响者不明所以，却导致员工私下频繁进行不正常的询问和讨论，若持续如此，企业内部将逐渐出现一种异常现象，即不公开的议题却成了公开讨论的焦点，这种氛围对杰出员工构成了极大的伤害。
我们可以换个角度审视员工薪资调整的问题，公开性、透明度未必是负面因素，反而可能带来相对的公正、合理与均衡。这意在告知员工，企业将在何时统一调整薪资，给予他们一定的期待。在公开调薪的黄金时段之外，企业还需向员工明确说明调薪的具体范围、依据标准的来源以及不同级别调整的具体比例。公开透明有助于营造健康的竞争环境，增进相互理解，减少抱怨和不公开的讨论。我们应当集中精力投入工作，摒弃不良行为。毕竟，公开透明度与企业的良好声誉是相等的。面对任何事物，我们都不应只看到消极的一面，作为企业领导和相关管理者，更应关注积极和正面的方面。
薪酬预算定位模糊，职级界限不明确，担忧超支企业承受范围，缺少计算工具的辅助。
领导常常强调，企业最担忧的并非是给员工提高薪资，而是担心加薪的幅度难以把握，最终可能超出了企业的财务规划。这种忧虑并非无中生有，因为在制定薪酬调整计划时，企业往往难以确定预算的预测依据。以下是我的一些建议，供大家参考：首先，可以考虑从公司年度销售增长或净利润中提取一定比例作为调薪预算；其次，可以参照市场薪酬水平，估算公司预计增加的薪酬总额和特别差距部分；再者，以当年GDP增长比例作为依据，推算调薪总额；此外，可以依据当年最低工资上调幅度及各类保险基数上涨比例，预测薪酬总额的增加；最后，还可以根据公司人员晋升、离职比例以及预增加的招聘岗位和相应人数，作为薪酬总额增加的预测标准等等。
薪酬调整必须与职位等级、岗位性质及个人能力紧密相关，根据不同岗位和级别设定不同的调薪比例亦是恰当之举，因为所涉及的风险管理程度及个人贡献价值均存在差异。绝不能对所有员工采取统一标准，单一比例，薪酬调整需体现出个性化差异，否则全员同比例激励将等同于无激励。
企业在进行薪酬调整时，最担忧的是预算难以把握，可能导致超出最初设定的预算上限。此时，仅依靠人工核算是不够的，应当构建一个计算模型，借助函数公式或数学软件进行优化调整。随后，HR负责核对结果。在构建模型的过程中，需首先确定几个关键系数，例如绩效系数、入职时间系数、调薪比例系数以及本次调薪总额等。这些计算条件确立后，结合工具模型进行有效调整，将带来以下益处：首先，能够有效控制薪酬总额；其次，提升工作效率；最后，降低人为因素的影响。因此，薪酬调整的任务不仅涉及管理层面的操作，而且要求具备技术性的处理能力，同时，它还关乎品质把控和责任担当。
四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
在外资企业中，此类情况相对更为周全，而在民营企业中，这种现象尤为明显。诸如亲戚关系、酒肉之交、同窗之谊、日常麻将之友等，在企业初创阶段，或许更注重业绩与成长。待企业步入稳定期，情形便有所转变。与高层领导关系亲近者，在每次调薪时往往更具优势。此时，高层领导所关注的已不再是业绩的增长，而是企业的稳定性。因此，并无绝对的好坏之分，关键在于这种现象是否能够助力企业实现长远发展。
根据市场数据的详细分析，我国民营企业平均寿命大约为五十八年。这一数据明确指出，民营企业面临的挑战不仅在于产品缺乏竞争力、品质不佳，更深层的原因在于人力资源管理和公司治理结构存在问题。此外，对绩效管理的忽视也是一个关键因素，正是由于这些问题的存在，许多外资企业的职业经理人对于在民营企业任职持谨慎态度。
在民营企业里，常常出现一种情况，那就是决策权高度集中，这种管理模式让不少人力资源管理者乃至业务部门的管理者感到头疼。那么，何为人才？如何界定工作表现优秀、绩效卓越？老板一旦宣称你是人才，那么在他们的眼中，你就是人才；一旦他们说你绩效出色，那么在他们看来，你的绩效就是出色的。因此，在每次薪酬调整时，这种缺乏公平性的现象让员工难以接受。而公司方面却认为，既然已经投入了资金，员工却对此不以为然。由于薪酬调整的出发点与评价的关键点并未得到妥善处理，未能以工作成效和岗位适应能力作为衡量标准。这导致主观因素增加，而科学性和实用性则相对减少。
五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
常常见到这样的情形，有员工会说：“我们公司今年又涨工资了，但具体是哪个月涨的，我并不清楚，领导也没跟我提过。”这次的工资似乎涨了几百块。为何只涨这么点呢？别的公司涨的幅度可要大得多，真是让人感叹！我想，类似的情况肯定不止一两个，企业抱怨声不断，但似乎无人理会，这其中的原因究竟是什么呢？从管理学的视角来审视，既然是公司出资，为何不先营造声势，再着手进行具体事务呢？企业需通过关联会议进行宣传，并组织一线部门负责人共同研讨与培训，促使更多管理者加入其中，采纳他们的看法，主动优化薪酬调整的准则与要求。同时，还需向全体管理者明确告知企业的发展状况以及薪酬调整的依据。然而，在阐述至此，恐怕众多管理者对这一做法难以理解与认同，为何要让一线部门负责人参与其中？这难道不是在泄露企业机密吗？正相反，若从另一层面来考量，企业让一线部门的负责人介入、修订、培训等环节，假若你身处其中，你会有怎样的感受？你必然会觉得企业对你给予了重视，觉得你的价值不可小觑，难道不是这样吗？这实际上正是运用了管理学的同理心原理，赢得了中层管理者的认可与协助，那么企业又怎会担忧员工的不满情绪呢？以往或许只是企业高层领导与人力资源管理者向众多员工进行阐述，然而，凭借有效的交流、培训和共识，众多管理者已与高层领导及人力资源管理者并肩作战，形成了一个坚实的团队后盾。而这些成员，全都是企业关键岗位上的管理者。此时，你还畏惧什么？应当学会充分利用团队的力量，正如古语所说：“以小力胜大力。”
无论员工是否有机会获得企业涨薪，管理者都应当与员工进行一番深入的面谈和沟通。面谈和沟通的依据应包括企业当前的运营状况、涨薪的相关条件和准则，以及员工个人的工作表现是否达标等因素。沟通的目标是确保信息的真实性和有效性，避免员工产生不必要的猜测。尽管部分员工可能持有不同意见、想法或抱怨，但这些情绪不应扩散至整个员工群体。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
谈及标准化，众多管理者或许会断言，管理离不开标准化，缺乏标准谈何管理？乍一听来，这话似乎颇有道理，然而深入思考，我们便会发现，标准化仅在特定情境下适用，并非所有场合都适宜采用。标准化与合理化之间存在着显著的差距，例如：在薪酬管理的教材中，我们了解到薪酬体系涵盖：基础薪资、业绩奖金、职位补贴、全勤奖金、提成、分红等多个方面。这些内容都被视为标准化的，然而，大家是否曾深思过，在这些标准化的组成部分中，如何进行进一步的细分，又该如何确定各自的权重和比例呢？小张作为销售部经理，月薪高达15000元，其薪资构成包括基本工资2000元、岗位津贴500元以及提成12500元。这样的薪酬结构是否合理？若以此薪资标准进行人才招聘，公司能否吸引到合适的人才？即便成功招聘，在与员工签订合同时，是否仅约定基本工资和岗位津贴，而将提成部分忽略？你认为员工会安心扎营的工作吗？
因此，规范的事物并不必然具备合理性，然而，符合逻辑的规则却应当成为标准。在制定薪酬体系时，必须全面考量管理职位、责任程度以及业务特性，实施差异化处理。无论是五五分、四六分、三七分还是二八分，首要任务是进行岗位分析。若想谋求企业的发展，必须确保员工的基本生存，只有在保障了员工安全的前提下，企业才有实现发展的可能。
要构建一个优秀的薪酬体系，必须透彻把握薪酬的保障要素和激励要素，这两者同等重要。因此，作为企业的领导者以及人力资源管理者，必须结合自身企业的具体情况，量身定制薪酬方案。即便其他企业的方案再优秀，只有契合自身企业管理的需求，才是最理想的。若盲目设计或闭门造车，只会导致管理成本和代价的进一步增加。
七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
在日常管理中，不少企业频繁遭遇技术人员和管理人员的离职现象。面对这一情况，主管领导往往会迅速考虑通过提高薪资待遇来挽留人才，并与员工进行沟通，承诺将兑现承诺。然而，实际上，如果员工已经下定决心离职，即便提高薪资，也难以将其留住。人心一旦冷却，想要重新温暖起来谈何容易。尽管如此，也不能完全排除部分员工利用离职作为手段，迫使公司为自己加薪的可能性。古人云：“凡事预则立，不预则废。”发生任何情况的关键不在于事后如何应对，而在于事前如何进行预防和管控。薪酬管理体系并非仅是高层领导和人力资源管理者的事务，它同样是所有管理者的职责所在。薪酬管理作为企业管理的核心驱动力，依据马斯洛需求层次理论，只有当人们的基本物质需求得到满足，他们才有能力去追求更高层次的精神需求。在现今社会，经济波动带来的冲击、消费和物价的持续攀升，使得员工对物质生活的追求愈发强烈。因此，企业必须致力于产品的持续升级、技术的不断革新、管理体系的不断完善，以确保在提供薪酬保障的同时，实现薪酬的保健作用。
员工满意度调查虽然被频繁提及并实施，然而，每年都会出现同样的问题。尽管员工离职面谈与分析报告被持续进行，无论是每日还是每月，这些问题依旧没有得到根本性的解决。这究竟是缺乏解决问题的能力，还是对这些问题的重视程度不够？因此，我们不能仅仅停留在问题的表面，而应该深入挖掘，透过现象看本质，通过离职案例，深入探究员工离职的真正内在原因。
