发工资仿若经历艰难险阻般存在：给数额少了，员工会带着怨言叫嚷着要离开岗位；给数额多了，利润会即刻遭受减半的情况；提成发放下去之后，有人会通过拼单耍手段钻空子，有人会守着原有的老客户处于消极怠工状态，新入职的人员干上 3 个月便选择跑路……
90%的老板都被困在“薪酬困局”之中，比如说，明明花费了不少钱，然而员工却缺乏动力；想要更改机制，却又担忧会越改越混乱。但是有一家拥有200人的制造企业，以往固定工资占比70%，员工整日浑水摸鱼，净利润常年维持在1000万；后来更换了3套薪酬机制，员工主动加班以降低成本、争抢订单，3个月内净利润上涨40%，新人留存率从35%飙升至82%！
核心的真相在于，并非员工懒惰，而是你的薪酬机制致使他“懒得起”，传统的“固定工资加上底薪提成”这种模式，将老板与员工变成了“零和博弈”的关系，你害怕多支出费用，他害怕多付出劳动；然而，良好的薪酬机制，是能让员工与你“共同去分配增量”，他每多做一分，你就能多赚取三分，根本无需催促 。
一、传统薪酬的 3 个 “致命坑”，越用越亏
那个老板老是觉得，只要给足了钱，员工就会有动力，然而呢传统薪酬模式，从根源上来讲就是错了的，确切地说它并非是去激励员工，反而是在养懒人，迫使能人离开。
坑一，固定工资所占比例超过百分之六十，从而养出了一群，按时打卡的闲人。
“月薪 8000 固定，干多干少一个样，凭啥我要多干活？”
有一个贸易公司的行政部，其中有 5 个员工拿着固定工资，他们每天都能准点上下班，要是报表出现错误了也不会自己进行检查，文件要是遗漏了也不着急，反正工资依旧照发。老板想要裁掉一些人，可是又担心没人去干活；想要通过涨薪来激励员工，然而又害怕即便涨了工资他们还是不干活。最终行政部每个月花费 4 万的工资，却连合同归档这样的事情都没办法做好。
实质问题在于，固定工资属于“存量分配”，员工所获取的是“岗位钱”，而非“贡献钱”。打个比方来说，如同雇佣人员去耕种田地那般，不管收获多少粮食，都给予固定的工钱，如此一来，谁还会早上起来去浇水，晚上去进行除草呢？
存在这样一个坑，即第二种情况，底薪加上提成仅仅只盯着“销售额”，然而员工赚到了钱，可是公司却亏了本 。
“只要能冲业绩，打折、赊账都行，反正提成到手再说！”
有一家建材店，其销售为了获取提成，给客户打了 8 折，而这 8 折对应的成本价却是 9 折，并且还同意客户先拿货后付款，结果是销售额增长了 20%，然而利润却反而下降了 15%，同时坏账堆积到了 10 万。更为糟糕的是，老销售守着 3 个大客户选择躺平，每月能拿到 2 万提成；新销售开发客户困难，干了 3 个月都拿不到提成，最终全都跑了。
根本实质问题在于，提成仅仅聚焦于“销售额”，却不去关注“利润、回款以及客户复购”，这实际上等同于“激励员工赚取短期利益，致使公司亏损”。最终，员工拿着已然到手的提成离开了，而留下了一摊子棘手繁杂的状况让老板去收拾面临困境 。
坑 3：劳资对立 “零和博弈”，你怕多花钱，他怕多干活
老板老是觉得，我要是多拿一块钱，那他就会少赚一块钱；我一直觉得，就算多干一分，他也不会多给一分。
有个某服装厂的老板，心里想着要让车间实现增产，接着就提出了这样的要求，那就是每月要多生产出1000件产品，同时给每人涨500块钱的工资，然而员工们却集体表示反对，他们说道，多生产1000件产品就得要多加班20个小时，可500块钱根本就不够用来支付加班费的，老板觉得涨500块钱已经不少了，员工却觉得多干活并不划算，最终增产计划就这么不了了之了。
根本性质的问题在于，传统的薪酬模式没能让员工清晰地知晓，自己若是付出更多努力，究竟能够多获得多少收益，反而致使双方陷入了一种“你少拿多去获取”这般的博弈状态。这情形犹如在进行分蛋糕的行为，仅仅只是一味地盯着当下现有的那一块蛋糕，每一个人都渴望能够多分得一些，然而却没有任何人去考虑把这块蛋糕进一步做大 。
二、破局 3 套薪酬机制：员工主动干，利润涨不停
令人满意的薪酬机制，并非是关于“如何进行分钱”，而是聚焦于“怎样共同将蛋糕做大，进而划分增加的份额”，这三套机制，分别与“中高层、基层执行岗位、职能岗位”相对应，并能够直接实现落地应用。
机制一，KSF全绩效模式，其中，中高层并非是为了岗位而工作，而是冲着利润去干活 。
核心逻辑是，针对经理、主管这类核心岗位，设置六至八个“和利润挂钩的指标”，像毛利、回款、成本、复购这些，实现指标要求会有奖励，超出指标奖励会翻倍，未达指标则不会扣除基本工资。
落地案例：某工厂生产主管的 KSF 设计
· 原模式呈现为，固定工资是 1.2 万，再加上绩效 2000，无论干得好与坏，相差不会超过 500 ；。
• KSF 新模式：
a. 毛利额，其每月所设定的目标是五十万，若能达到此标准，便会有八百元的达标奖励，要是超出了目标金额一万元，便会在此基础上额外增加二百元（此增加额度没有上限）。
b. 生产方面存在损耗情况，每月所设定的目标是小于或等于百分之三，每降低零点一个百分点给予奖金一百元，每超出零点一个百分点则扣除五十元；。
c. 回款比率：规定每个月理应达成的目标是大于或等于百分之九十五，若达到标准会有五百元的奖励，要是每超出百分之一便会额外增加一百元；。
以下是改写后的：主管积极主动地对生产流程予以改良优化，使得损耗达成从百分之三点五降至于百分之二点八的成效，毛利比目标超出了八万之数，月收入历经变化从一万四千涨至两万一千，工厂的净利润实现了百分之二十二的涨幅。
老板究竟如何获取收益呢：主管能够取得超额的七千收益，工厂能够获得高达十六万不菲数额，类似于这般的情况，即花费七千成本金额之后，却能有十六万的盈利成果，这才可以称之为双赢局面。
模式二：PPV产值量化方式，职能岗位遵循“多劳多得”原则，杜绝消极怠工现象 。
关键内在逻辑为：行政职能岗位，将工作分解成“能够量化的产值”，像是制作报表；财务职能岗位，把工作区分为“可量化的产值”，例如处理投诉；客服职能岗位，把工作划分成“能被量化的产值”，好比录入数据，做了多少工作就获取相应报酬，做得多就能赚得多 。
落地案例：某电商公司行政的 PPV 设计
工资固定为六千，每日都要做报表，还要负责订水，以及收发快递，做的工作多与否都是一样的报酬；。
• PPV 新模式：
a. 进行月度报表制作，计价为一百元每份，其要求准确率达百分之百，一旦出现一处错误便扣除二十元 。
b. 对员工报销进行处理，每单 5 元，要求在 3 天内完成，一旦超出时限，每单扣除 1 元 。
c、进行组织培训，（培训成本为）500元每场，（其中要求）满意度需大于等于90%，（若低）1%便扣50元 。
情形是这样的：行政方面主动提出申请，申请的内容为“做季度总结报表”以及“帮销售订客户礼品”，此后出现如下变化，月产值由原本的6000增长到了9500，工资额外多拿了3500，另外还为公司节省了一笔费用，这笔费用是1个临时岗的每个月4000的费用 。
老板是怎样赚取收益的呢：行政人员额外增加了三千五百元的收入，公司节省了临时岗位所产生的四千元费用，并且还多完成了两份报表，整体效率实现了成倍增长。
机制三：“增量分红”模式，全员是为了“把蛋糕做大”而努力，并非是为了只是单纯地“分蛋糕”才去做 。
主要核心逻辑为：确定一个所谓的“利润基数”，举例而言像是去年净利润达到了 1000 万那样，在今年的时候，对于超过这个基数的部分金额，拿出 30%至 50%用来分给员工，把剩余的 50%至 70%留存给公司。员工倘若越努力，那么所收获的蛋糕就会越大，进而分得的也就越多。
落地案例：某连锁餐饮的增量分红
• 基数：去年净利润 800 万；
首先，关于分润规则，存在这样的模式，其具体内容为，要把增量利润，也就是今年的利润减去八百万后的差值，其中的百分之四十拿来分给员工，并且这部分分配是按照岗位权重加上贡献的方式来进行的 。
因应菜品出现差强人意之处，店长积极主动地开展优化行动，对食材损耗加以严格把控，厨师长全心全意投入精力研发全新菜品，服务员竭尽全力拉拢客户办理会员，使得今年净利润攀升至 1200 万，相较于之前增加了 400 万，其中用于分润的金额为 160 万，员工平均每人额外多得 2.8 万，公司也因此多赚取了 240 万。
公司赚钱的方式是怎样的呢：员工多拿的金额为2.8万，在此情形下公司多赚了240万，到了明年员工将会更具动力去冲击1500万这个目标，如此便形成了一种良性循环。
三、落地 3 个关键：别让好机制 “烂在执行里”
多数老板研习了机制，然而却无法使其落地实施，症结在于“未能精准找出关键所在”，只要做好这三步，机制落地成功概率超过九成。
1. 先试点，再推广 —— 别一上来就全员改
选一个“在问题方面最为突出显著的部门”来进行试点工作（好比销售部呀、生产部那样的部门之类），进行为期一到两个月的试点尝试，待调整优化完毕之后进而再去推广开来。某家教育培训机构先是在语文组对 KSF 策略展开测试，结果三个月的续费率增长上涨了百分之二十七，其他的组主动提出要求进行更改调整，完全根本不需要老板去催促。
2. 数据要透明 —— 让员工知道 “自己能分多少”
每一个月都会进行公示，所公示的内容是“利润进度、增量金额、个人分红明细”，就好比是“这个月净利润达到了120万，基数为100万，由此产生的增量是20万，你能够分到800元”。只有员工看得清楚明白，才会产生动力。某一家科技公司运用了“分红看板”，员工每一天都会去查看进度，进而主动地加班去赶项目。
3. 身为老板应当起到带头作用，不能仅仅是一味地要求员工去做更多的工作，而自身还需要做到给予员工相应的权力 。
赋予员工“做事的权利”，像是销售具备确定正负百分之五折扣的权力，主管拥有审批五万以内费用的权限。某工厂老板往昔事事都管，在推行KSF之后，将“生产排产权”给予主管，自身每周仅查看利润报表，反倒变得轻松了，而且利润还增长了。
结语：薪酬不是 “成本”，是 “投资”
众多老板将薪酬视作 “成本”，总是想着尽量少支出些；然而聪慧的老板把薪酬当作 “投资”，投入 1 块，能够赚取 3 块、5 块，越是投入越容易获利 。
传统薪酬所做的是“买员工的时间”，而好薪酬所做的是“买员工的能力和意愿”。于员工而言，当他明晰“多干1分，能多赚2分”这种情况，当他确切了解“公司赚得多，自己分得多”这种状况，那么，既不需要你去催促，也不需要你去惩罚，他自然而然会主动去干，并且拼命去干。
现如今，你所在的公司所采用的究竟是哪一种薪酬模式呢，有没有碰到过“员工呈现出躺平状态以及提成呈现出混乱无序状况”这样的问题呢，在评论区域阐述一下你的令人苦恼之处吧，我会协助你剖析该如何进行改进呢，要是你需要《3套薪酬机制落地模板》（其中包含KSF指标表、PPV产值清单、增量分红协议）的话，回复“薪酬”便会直接发送给你哦！
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