一、案例：F集团的激励方案
F集团公司设有N、C两个事业部，为提升员工工作效率，鉴于两个事业部情况各异，公司经理Z决定采取不同激励举措，N事业部近4年经营业绩波动极大，从人员构成来看N事业部理应充满活力，因为N事业部的5名工作人员中，除1名中年人担任主任外，其余4名皆为年轻人。因为这样，Z要做的头一件事情便是去制定相关政策来搞创收，所以紧接着就给N事业部定下了创收目标，并且还推出了格外诱人的奖励计划：要是能够达成100万元的任务指标，到了年终的时候就可以计提30%的奖金；要是创收达成120万元，那就给N事业部配置一部汽车；要是收入达到150万元，那就给整个事业部的年轻人解决住房问题。如此这般的奖励方案马上就在N事业部引发了震动，所有员工的工作积极性都特别高，就在当年实现了创收180万元，超额地完成了指标。年末，Z着手开始兑现奖励举措，先是发放奖金，接着配备汽车，随后解决住房，除此之外，还把N事业部树立成先进集体，对事业部的李主任予以通报表扬，进行越级晋升一级工资的决定 ，并且将1名年轻人提拔为主管副科长。在实施奖励的同时Z做出承诺，要是N事业部次年业务收入能够维持在150万元，那么就依旧按照当前的奖励水准实施奖励。然而一年之后N事业部的工作成果显示，同样的激励办法并没有引发同样的成效。次年N事业部的业务收入只有120万元。Z下达了严格命令，倘若下一年度无法达成120万元的目标，那么就要撤换事业部主任以及相关的工作人员，然而情况并未出现好转，反而更为糟糕地下降到了80万元，Z对于这般结果感到百思不得其解。
C事业部从事服装设计，这个问题尚无清晰解决办法的情况下，Z针对其开始施行一种自认为独具匠心的管理方式，Z觉得，自经济人假设着手，提升员工工作积极性的法子是涨工资，此办法能让老员工更勤勉工作，还能使高素质人才加入公司，进而在“ высокая зарплата ”与“ высокая эффективность ”间形成良性循环，其高薪的举措成效显著，不但汇聚了众多有才能的人，而且所有员工都心满意足，然而这种良好态势维持不到两个月 。通过针对同行业展开对比分析，Z得出这样的认知，C事业部的工资水平已然处于同行业的前列位置，和事业部领头者相比 。
领导班子经过磋商之后，制订了一个新的激励计划，该计划强调了领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作的挑战性等激励因素所起的作用。这个计划实行了几个月之后，Z困惑地发现事情的发展不同于预期。服装设计师对计划的反映最为不积极。有些员工觉得他们的工作已经具有挑战性，依靠超过各自的销售定额去实现成就感简直是在浪费时间，这种激励措施既不切实际也不会有太大作用。裁剪工、缝纫工和包装工们的感受各自不同。大家都觉得，这个规划只是厂领导要他们更勤苦干活罢了，工资却不会多给。工会的负责人也是赞成后一部分人的看法，把规划指责一番公之于众了。工厂的管理咨询官员也觉得Z把激发动力弄得太简易了。两个产业部门采用的激发动力的办法都碰到阻碍了，Z的领导方法不对吗？
二、F集团激励机制存在的问题分析
对于N事业部以及C事业部，F集团公司同时实施了各式不一样的激励措；然而呢，这些措施所呈现出来的效果，都并非令人满意；在做完极为仔细认真的分析之后，能够发觉存在像下面这样的主要问题。
1. 将激励等同奖励。
F公司于制定激励政策的进程里，把激励简化成奖励，致使激励退化成单纯施行高工资以及发奖金。管理理论表明奖励是激励的一类方式，但是奖励本身并非与激励等同，当把奖励单纯视作激励后，奖励会丧失激励功效。从一定层面来讲，激励在涵盖奖励之际也涵盖约束范畴。激励进程唯有经由约束与奖励的均衡发展方可充分施展激励应有的作用。只有奖赏却不存在约束的那种激励，就致使激励丧失掉了边界，与此同时，还会助长员工的懒惰心态，员工会因为处于那种没有风险的工作环境里，进而缺乏创新能力。依据现代管理理论来讲，构建激励约束机制的目的主要在于确立企业能够健康运转的秩序以及规则，一般会把激励与约束之间的关系划分成四种方式哟：便是弱激励弱约束、弱激励强约束、强激励弱约束、激励与约束机制都相对健全且完善。四种方式当中，惟独第四种状态才能够保障激励与约束真切地发挥其应有的作用。F公司针对其下设的两个事业部，施行的是高水平的奖励政策，一开始将该政策推出的时候，效果相对比较明显，然而随着政策持续推行，效果却渐渐微弱了，这恰好是这种政策实施效果存在有限性的一种证明。有一种理论指出，政策实施逐渐减弱的这个过程，被称作政策实施效果的边际递减。由经济人假设起始，一项管理政策仅适用于当时的人力资源结构以及运作状态，在激励政策推出之际，相同行业的其他经济个体，会因经济绩效的提升，进而提高其奖励标准，当整个行业的奖励标准得以提高后，该行业的人力资源会在新的工作效率基础之上，抬高其激励政策的要求，如此一来，先前的激励政策效果便会下降。
2. 同一激励适合所有人。
F公司实施激励措施时，实行的是“一刀切”政策，未对员工需求认真分析，此激励政策有默认假设，即同一激励政策适合所有员工，然而该假设是否适合，取决于员工需求是否相同，当员工需求不同，激励效果在不同需求员工处就有差异。管理理论表明，针对企业里的个人开展有效的激励，得以对人的认知作为根基，能够促进人们工作或者调动人们工作积极性的那些因素，均可称呼为激励因素，而这得借助对不同类型员工进行分析，寻找到针对不同个体的激励因素，有针对性地予以激励。实际上，在企业进步的进程当中，不同努力程度以及不同能力的员工，对企业进步所做出的贡献是不一样的，。
同的，这时，要是采用同一激发举措去面对全部员工，那么不同贡献程度的员工所感觉到的公平程度是不一样的。贡献多的员工，就是被称作群体A的那些，会觉得自己未曾得到相应的应得之份。这样一来，相同的激励办法就无法发挥其激励功效。而贡献少的员工，也就是群体B，则会因获取到超出预期的酬劳回报，进而长期怀有一种即便不努力工作也能够获得高报酬的机会心理。如此这般，对所有员工施行同一个激励举措，实际上就会失去对前面所说的这两个群体的激励作用。属于群体C的那些，所得报酬跟所作的贡献基本相匹配的员工，在短时间之内，会觉得自己得到了公平的对待，随着时间一步步过去，这群体会受到来自群体A以及群体B的影响，于是群体C就会觉得跟群体B比起来，实际上自身并没有受到公平的待遇，就这样，群体C会因此出现工作上懈怠的倾向，于是三类群体都会朝着群体C去变化，而这种倾向的出现，最终使得激励措施变成了鼓励懒惰滋生的措施，于是团队就缺乏竞争力以及进取精神了 。对N事业部实施激励，是因为没有认真去分析不同需求员工的心理，所以导致了在高激励水平下出现不公平感觉，接着产生了与激励预期相反的结果。
3.混淆奖个人与奖集体的差别
个人奖励与集体奖励并非全然一样，奖励个人时，个人是直接的获益者，奖励集体时，个人或许是受益者，或许并非如此，只有受奖团队领导对员工再次奖励，员工个人才能从集体奖励中获利，但团队领导必定从中受益，所以奖励集体等同于奖励领导，这里存在一个极为简单的道理，团队的进步，是在领导的作用下，经所有团队成员共同努力变为现实的。奖个人和奖集体存在差异时，若奖集体，所有团队成员的成绩会被演变成团队领导的成绩，团队成员的努力会成为没回报的免费之举。就算团队成员能获一定报酬，可报酬相对于团队领导所获报酬极少，团队成员会觉得领导把自己变成获取成绩的工具，进而队员会感到不公平，。在本案例里，年创收达180万元时，N事业部被树立成了先进集体，对事业部的李主任予以通报表扬，还越级晋升其一级工资，同时把一个年轻人提拔为副科长。表面上，这些奖励是对N事业部予以奖励，然而，奖励之中，受益者仅仅是团队之内、极少数的成员，将少数人的奖励，视作团队整体奖励的这种状况出现了。进而致使报酬和付出方面深深不对等问题！面对这种不对等，受益者满怀热情、干劲十足，而团队成员热情缺乏、干劲不足两种情况同时存在。团队精神就此泯灭，团队成绩急剧坠落，这其中问题不言而喻。不仅如此，员工还会因为此次报酬形成分配机制会“照葫芦画瓢“的预期。为了尽可能减少这般分配机制给自己带来损害，员工唯一的出路便是主动不配合领导工作因领导工作干劲越大员工逆反情绪就越高，最终致使团队集体精神受损,N事业部次年未完成定额正是在这样的诱导机制所造成的结果。
4. 超越了员工的“经济人”本质。
管理学理论针对员工的认知，虽历经了从“经济人”至“社会人”的转变，然而经济人的本质是无法被超越的。马斯洛的需要层次理论，还有赫茨伯格的双因素理论等，都针对人的需要演变开展了研究。有一点能够确定，尽管低层次的需求得以满足后人们会去追寻高层次的需求，可是在追寻高层次需求之际，针对低层次需求的追寻并未停歇。虽说在一定限度内经济资源的边际效用呈递减态势，不过经济资源的总效用却是递增的。不在乎边际效用递减的经济人，在乎的是总效用是否递增。案例里，C事业部工人工资到一定水平后，Z觉得可不提高工资通过提高员工劳动强度形成激励，而这种做法没达预期效果。管理理论讲，激励员工的因素多样，且现代管理中更多管理者把对员工的激励转到非物质层面，觉得非物质激励手段能更好发挥激励作用 。且学界有着这样的研究观点，即便非物质激励手段所发挥的作用正变得越发重要，然而这些非物质激励手段，在给员工带来激励作用之际，终究是要转化为物质实体始能产生激励作用的，要是非物质的激励手段无法转化为物质实体，那么激励手段便不会发挥作用。当Z在激励方案里仅仅着重于领导赏识、加大个人责任、重视成就等方面，而相应的物质激励却未能跟上时，员工产生不满情绪进而抵制计划的实施，这就不足为怪了。计划实施时，负责服装的C事业部里，设计师反应极为强烈，这中间是有缘故的，服装设计没办法靠劳动量去称量价值，服装设计师想说的是，服装设计好坏应由市场评判，只要设计匹配市场需求且卖点高便能从F集团得高报酬，所以仅从工作量衡量服装设计师工作竞争性，一方面没了工作那份难度性，另一方面报酬给得不对等，Z的激励举措受阻碍也就再自然不过了。
三、F集团完善激励制度的对策探索
Z针对F集团公司的两个事业部所采取的激励举措，并未达成预期成效，然而这并不意味着其举措全然不可行，应当讲Z的举措尽管在一定程度上遭遇挫折，可毕竟让组织里的部分成员获得了实惠，而且还让其他成员目睹了若是对集团公司有贡献便必定会有丰厚奖励的激励发展趋向。依据前文剖析，笔者觉得只要Z在策略施行过程中略微留意一下细节方面的问题，便能够获取非常不错的收效。
1. 员工分层——断面切入激励模式。
激励措施所产生的激励作用和激励目标的设定存在关联，管理理论表明，在目标设定这个过程当中，要留意以下几个方面的问题：目标要稍微高于企业当下的经营能力，以此保证企业通过努力能够达成，目标要是过高或者过低，都不会达成预期效果，过高的话会因为没办法完成任务从而让职工丧失信心，过低的话则会失去激发工作热情的功效。除此之外，实施激励措施的时候，要对员工个体加以分析，要是把某种激励手段毫无差别地运用在所有员工身上，这种相同激励措施对所有员工的激励效果是不一样的，会造成不同结果。如图1-1所示，如果一个组织里员工能分成三个群体，在同一激励水平L作用下，只有员工群2能产生响应，员工群3觉得没达到自己预期水平，无法产生激励作用，员工群1因激励水平远超自身能力所及，感觉即便尽全力也达不到，所以失去激励作用。所以，能让激励措施发挥效力的关键之处在于给员工做分层，像图1 - 1那样，先是把员工划分成三个群体，它们是员工群1 、员工群2以及员工群3 ，接着针对各群体实施不同程度的激励措施，分别是激励水平1 、激励水平2还有激励水平3 ，要使得不同的员工群都认为激励措施是依据自身情况来设定的，且凭借自身努力是有实现可能的。笔者把这种激励称作断面切入激励模式。案例里C事业部的激励措施未能达成预期效果的关键缘由便是未对员工进行分层。不同员工群体，对同一激励措施，反应程度不一样，这恰好表明，图1 - 1所表明的断面切入激励模式。对于C事业部，要把工人，依据工作类型以及任务难度，予以划分，随后制定相应的工作定额，针对不同群体，制定相应的更高一级的工作标准，让员工感受到同工种的纵向竞争，而非不同工种的横向竞争，如此在员工 。
因为对不同工种员工采用同一激励方式，会有抹杀员工工作难度，否定其对团队贡献份额的情况，所以在工内部，可以消除这种心理障碍 。N事业部跟C事业部比，工作性质有差异，不过也能借助制定工作定额，来绝对衡量员工业绩水平（不是相对衡量），基于此，依据各自完成工作的状况实施分房、奖车、提升等激励，有相应需要的员工，会朝着能实现自身需要的标准工作 。采用这样的激励方式，能让员工清楚地晓得，凭借自身全力以赴能够获取何种结果，并且是员工而非Z，掌控着是否会受到（授予）奖励这件事的主动权，。
图-1 同一激励措施对不同员工群的影响
2. 激励对称——将激励兑现到具体员工。
管理理论指出，薪酬制度是针对员工付出和回报关系的一种规定，这一规定不只是物质方面的计量，还是社会对其付出及取得成绩认可程度的一种表征。故而，对员工施行相应付酬是激励措施高效的根基，笔者将其称作激励对称。员工从激励实施那儿获取到的不光有经济报酬，还涵盖非经济报酬，不同员工以及同一员工在不同阶段对两个层面的看法会存在一定侧重。不管是何种形式的报酬，在推进激励的进程中都得把激励落实到具体的员工身上 。一般意义来讲，N事业部成绩出色，这和事业部内员工间紧密协作的团队精神相关，可Z的奖励与员工付出不匹配：发奖金，配备汽车，解决住房问题，把N事业部树立成先进集体事例，对事业部李主任予以通报表扬，将一名年轻人提升为副科长了。有这样一些情况，所有这些表面上看给予了很重的奖励，然而实际上呢员工所获得的实惠是不多的，甚至可以说是没有的，配备的汽车，说到底对领导的实惠是最大的，员工很少有机会能够去享受，住房呢只是个别员工从中受益，把李主任进行通报表扬，以及把一名年轻人物资提升为副科长，更是让个人从中获得了好处，所有这些看上去极具诱惑力的激励措施，并没有让员工得到实惠。恰好完全相反，员工在这样的激励举措当中，领会领悟明白察觉自己的努力付出，根本绝对全然无法给自己带来任何收益好处，而仅仅只能够变成事业部内部部分成员获取得到更大收益好处以及升官晋爵的免费成本代价，当员工的这种观念想法念头思维左右支配其进一步行为行动时，Z的激励举措办法手段便无法不能进一步产生效果效用。亚当斯的公平理论表明，人们工作的动机，不只受绝对报酬影响，每个人都会下意识地，将自己付出的劳动以及所得的报酬，同他人付出的劳动暨所得的报酬作社会比较，还会把自己当下付出的劳动和所得的报酬，与自己往昔付出的劳动和所得的报酬相比较，要是当他发觉自己的收支比例跟他人的收支比相同，或者当下的收支比例与过去的收支比例相等时，便觉得是正常的，进而心情愉快，勤恳工作，倘若他发现情况有变时，就会生出不平衡之感。有两种思路来解决 N 事业部的问题，其一，是要改变激励措施具体的实施方式，其二，是对受到奖励的 N 事业部进行二次奖励，前者，指改变当前只奖个别而不奖全体的办法，要让团队里所有成员都能得到不同程度的奖励，且当中可以针对个别员工进行重奖，包括职 。
因为团队里员工相互之间的劳动原本就是很难清清楚楚给区分开的，所以会有职位提升等情况，对这样的奖励举措或许某些员工会有看法，不过会相对少些；后者是在当下奖励办法的基础上，N事业部的领导给员工搞奖励，Z对N事业部的奖励只能说只是把奖励做了一半，事业部的领导应当明白，自己得到奖励是源于事业部内全体员工共同付出带来的成果，应当依照这个情况，把自己获得的部分奖励分给自己的下属，这样做有两个好处，一方面能让员工觉得领导是认可其下属工作的，另一方面能让员工更深刻地领会集体荣誉的真正意义，进而把抽象的集体荣誉转化为实实在在的个人利益 。
3. 原始激励——激励要首先体现在物质上。
激励理论表明，个人行为的产生存在两个基本运行机制，一个是自我利益驱使，另一个是公共利益驱使，多数情形下自我利益驱使发挥着主导作用，在自我利益所产生的驱使作用机制里，人们会形成自我价值观，进而致使员工出现自私以及利己的行为，员工会借助工作获取某种利益，利己目的属于员工工作更为基本的动机之一，其作用在于，若要让激励措施能够发挥相应作用，那就必须充分尊重员工的利益，还要让员工清楚地认识到企业管理对其自身利益是有益处的。和前文所讲的一样，笔者觉得，非物质方面的激励最终能起作用的实质是它能转变为物质激励，假设某种非物质的激励办法不能最终转变为物质激励，那么这种激励办法就是没效果的。所以在着重强调“社会人”假设的时候必须承认“经济人”前提的存在。因此，在对员工施行激励的方式上要首先展现物质激励接着再配上非物质激励，使员工明白非物质激励的后面是物质激励。F集团公司的激励措施于操作进程中遭遇挫折，归结起来就在于物质激励这一块未能落实到位，而这一情况在C事业部体现得更为显著。针对C事业部施行的激励计划涵盖诸多因素，像强调领导赏识、加大个人责任、重视成就以及增强工作挑战性等，该计划强调在既定的高工资水准下能够单独强化员工的劳动强度却无需支付报酬，事实证明这般的激励举措引发了员工的强烈抵触情绪。众多员工觉得此项计划无非就是厂领导要求他们更为无偿地卖力干活 。所以，在激励措施实施进程里，最大的忌讳便是别让员工免费增添劳动量，于增加员工劳动量之际，要在既定报酬水准上增添相应报酬，“自私自利以及崇尚金钱”是管理者激励措施实施进程中一个始终都该有的假设。一个企业内部，不但不同需求层次的群体切实存在，而且某一群体的需求水平会跟着自身条件变化在内 的不同需求平台上跳动，高需求层次的群体同时对低层次需求有强烈诉求，这并不违背马斯洛的需要层次理论。 。即便不同群体需求层次存有差异，然而都有低层次需求，就算高层次需求已然达成，低层次需求依旧是“经济人”的追求目标。故而，高度重视原始激励，把激励率先落实在物质层面乃是施行诸多激励手段的关键所在，也是其前提条件。
