核心在于进行决策的人，薪酬方案最终是由人来制定的，也是由人去执行的，领导自身的认知以及偏好会直接决定结果，如果他觉得销售部门理所当然就应该拿最多的薪酬，而技术仅仅只是成本，那么资源自然而然就会倾斜，这种主观判断常常是基于个人经验或者部门利益，并非必然符合公司整体的需要，中层管理者同样是关键所在，他们掌握着分配建议的权力，在定薪、调薪以及奖金分配这些环节有着巨大的操作空间，偏爱自己亲近的人，打压与自己意见不同的人，又或者为了留住亲信而私下承诺给予高薪，都会人为地拉大差距，这种现象在缺乏透明度的单位当中尤为普遍。
还有一个影响人的因素是“圈子”，在单位当中，常常会存在各种各样的非正式团体，这些团体进而形成了利益同盟，处于核心圈层的那些人彼此相互维护，在薪酬分配这件事情上，会颇为默契地抬高对方，而新入职的员工、处于边缘部门的人员以及那些不善于交际进而比较老实憨厚的人，通常都会被排除在这种情况之外，如此一来薪酬出现差距，就变成了在圈子里面与圈子外面之中的差距。
信息权同样是由人制造出来的壁垒，薪酬制度能够被解释得模模糊糊，那些属于固定部分，哪些又是浮动绩效所得，是以怎样的方式进行计算，经常只有少数人全然掌握，这便给予了操作的空间，相同岗位上，一个敢于争取、消息较为灵通的人，也许相较于埋头苦干做事的人会多拿到不少薪酬，差距就这样产生了，并且还被披上一层“保密”的外皮，致使质疑变成难事。
同样被人所管控着的还有评估标准里呈现出的主观性，像“能力”、“贡献”、“潜力”这些，是不容易被完全量化的，关于领导的主观评价，占有着极大的权重，会出现那种会表现的人要比会干活的得分更高，擅长汇报的人相较于默默解决问题的人更获青睐的情况，薪酬方面存在的差异就这样披上了“绩效”这件外衣，而实际上却是人为主观判断之后得出的结果。
仅修改制度文本，并非改变之道。关键在于，改变制定制度之人，以及执行制度之人。决策层应切实构建公平之价值导向，非仅停留于口号。中层管理者之权力，需受制衡与监督，分配过程务必阳光化。要破除小圈子文化，搭建基于事实与数据之评估体系，削减少主观随意性。
最末，薪酬存在差距这一问题宛如一面镜子，它映照出来的乃是单位内部实际的权利架构以及人际关系。去解决这一问题，从本质层面而言是促使人们观念以及行为发生改变。这相较于修改任何制度条款都要更为困难，然而也更为关键。唯有当人乐意去推动公平，制度才具备意义。不然的话，即便再好的制度也会在执行过程中出现偏差，进而成为加剧不公平状况的工具。
