来自《人力资源》杂志2024年7月期刊
对企业发展来讲，科技创新属于永恒不变的主题，科技创新能力是制造型企业最为关键的软实力，科技创新的关键之处又在于科技人才，人才集聚是科技创新强大的前提，科技创新强大又是企业兴盛的基础，如何激励优秀的研发人才，这是企业需要重点去研究地关键课题。
“难以管理”的研发人才
研发工作存在一定特殊性，它具有创造性，存在风险性，具备不确定性，主要依靠脑力劳动，难以实现标准化，不存在固定工作流程，并且技术知识更新换代速度极快，其工作过程不容易监控，工作成果难以进行量化，绩效评价周期漫长，难度极大。同时，研发人才也具有特殊性。
研发人才常常学历颇高，性格突显截然不同特征，怀有强烈创造意愿，自信且理性，拥有自主意识与创新精神，不被习惯势力所限，不屈从于权威观点。与其他岗位相比较而言，研发人才培养周期漫长，替代成本高昂，隐性知识沉淀积累艰难麻烦，研发人才离职极有可能致使企业商业机密与专有技术渗漏丢失丧失，甚至对于企业经营与发展产生影响作用。
鉴于研发工作存有特殊性，鉴于研发人才具备特殊性，制造型企业要搭建研发人才的激励体系，这显得尤为重要。传统的薪酬设计存在问题，传统的激励体系存在问题，因为没有充分考虑研发工作的特性，因为没有充分考虑研发人才的特性，所以往往收效甚微。笔者结合多年科技管理工作实践，提出了以下建议，用于供大家参考。
对研发岗位进行明确分类
存在这样一种情况，若不存在区分，那么也就不会有管理，尽管全部都是研发人员，然而不同的岗位对于技术创新所产生的影响是不一样的，所以说，要想把研发人员的考核以及激励工作做好，首要的就是要将研发岗位的分类工作完成好，企业需要依据实际的情形状况，针对研发类岗位开展价值分析、岗位评估，按照研发岗位对组织绩效的影响程度大小，去区分研发岗位的不同类别，拿笔者所在的 A 制造业企业当作例子，研发人员能够划分成为如下的几种类别：
领军人才，是那种在技术项目里的牵头之人或者关键技术突破方面的负责之人，其对于研发项目能不能成功起着决定性的那种影响。
项目经理的职责是，负责管理研究与开发项目的工作还有协作之事，其技术水平没准是最强的一那个，但整体的能力较为突出，对项目不断推进的过程、有关成本的把控以及对于质量这一方面的控制情形而言有着比较大的一种影响效果。
由领军人才负责制定项目方向，随即多数的研发工作也都要由核心工程师来完成，核心工程师是项目的中坚力量，并且对项目成败有着重要影响。
通常是毕业大概2年的大学生来担任技术工艺员，其会配合工程师去做一些是基础类型，或者是辅助性质方面的工作。
需辅助支持的人员，像技术文员这类，还有负责内务的，以及系统维护员等，主要去负责文件的收发工作，承担系统维护方面的任务，进行行政相关事务，处理人力资源等有关的辅助性工作。
一把钥匙能开启一扇门，一种激励的方式没办法适用于全部的研发人员，要对研发岗位予以分类，这为针对不一样研发岗位去制定个性化的激励方案给予了前提条件，还能让企业清楚研发岗位里哪些岗位是需要重点去进行激励的。
建设任职资格体系
经过任职资格体系的构建，A 企业给研发人员清晰地确立职业发展的路径，还有能力方面的标准，为后续开展的晋升事宜、调薪举措以及激励体系的设计，提供相应依据。
传统企业常常在职务序列设计这块较为单调单一，员工若要晋升只能经由管理序列来实现晋升，简直就是“华山一条道”，如此这般在很大程度上便对研发人员的职业发展造成了限制。A制造业企业把人才划分成管理、研发、专业、技能等职位类别。研发类岗位的任职资格体系建设能够依照以下步骤来开展进行：
构建研发类岗位的细分准则，依据实际情形，A企业针对研发的各项职能，将其朝着下方细划成不一样的职位类别，像设计、工艺、试验、项目、支持等，针对人员数量较多的岗位，还能够朝着下方持续细分成职位子类，举例来讲，在工艺类里还能够划分成压铸工艺、热处理工艺、机加工工艺、涂装工艺等。
创建研发类岗位的任职资格准则，职位体系初步构建完成之后，便要依据各职位层面的工作特性去研发对应的任职资格标准，通常首先研发岗位价值高且人数较多的职类，一套任职资格标准一般涵盖以下三个部分：
最基础的条件，涵盖学历、职称、工作的年份以及绩效的成果等方面，这些属于申报时入门的条件，要是不符合的话就没办法申报（破格的情况除外）。
2.核心标准：主要涵盖知识，技能，行为和素质这几方面，它们是任职资格分级的核心所在，还是认证的主要标准。
3. 进行加减分使用的项目：着重涵盖了培育人才这一方面 ，还有内部讲师这一类别 ，专利部分 ，论文部分 ，重要荣誉部分 ，以及违规违纪这些内容 ，而上述这些 均为任职资格认证的时候所采用的辅助标准。
做好任职资格认证
研发类岗位的任职资格标准一经建立，就要随即颁布实施，以此鼓励研发人员依据相关标准展开学习对标，进而提升自身专业能力，并且由企业组织进行任职资格的认证工作，最终使得任职资格体系能够实实在在地落地。
企业需要首先依赖构建及运用研发岗位的任职资格水准测评的标准规范，进而凭借此去获取作为任职资格认证的最终成果结论状态凭证依据，由此才能够辨别确定出究竟是哪些岗位，以及哪些人才是其自身所迫切需要着重予以激励的具体对象范畴。
搭建适合的薪酬激励体系
企业依据岗位分类分层，以及企业的任职资格认证，能够进一步明确组织需要重点激励的岗位，还有人员，进而有针对性地制定适合研发人才的薪酬激励体系。
科技设计研发岗位的基础薪酬
按照岗位评估得出的结果，A企业针对不同类别的岗位，布置不一样的岗位基础工资，依据任职资格结果，判定各不相同层级的工资，为顾及薪酬的弹性，还能够增添同一层级、同一批研发类岗位的薪酬带宽。
灵活制定研发岗位的绩效薪酬
虽研发工作有着不确定性以及难以量化这般的特点，然而这并不意味着研发人员就不需要绩效管理，比如说，存在有人觉得，研发人员所充当的角色能够划分成创意产生、创意销售、项目领导、守闻人、教练这五种，企业能够依照公司的战略导向以及研发人员不一样的创新行为来设计不一样的考核工资，举例来讲，对于产品类研发岗位，A企业依据产品市场化之后的经济效果来匹配相关的绩效工资，对于工艺类技术岗位，是依据其工艺创新对降本增效或者质量提升来匹配相应的绩效工资。
设置多元化的奖金计划
依企业需求，针对个体攻关类项目而言，A 企业设定“悬赏式”奖金计划，借此激发研发人员心中的好胜心，促成相互展开 PK 的那种良性竞争，就像针对车间里某一项技术难题，只要有人能够率先实现突破，便给予重金奖励这样。因研发工作具备特殊性，对于那些需要团队协作的创新项目来讲，有时小组成员彼此间的贡献没办法准确加以界定。A 企业设置项目奖金，运用项目制的管理方式，把项目的成本、成果、收益当作核算单元来进行核算，若项目成功实现盈利便实施集体奖励。A企业针对某些常规的研发项目，设置了目标奖，那就是，只要达到或者超出了研发目标，便会进行即时奖励！
对关键的研发人才实施中长期激励
因为关键研发人员对企业有着重要意义，所以A企业对他们施行更高层级的激励措施，这其中涵盖利润分享计划，还有股权激励，以及项目跟投，再者业绩对赌，另外还有事业合伙计机制等。当碰到对企业发展至关重要的技术大牛时，企业会专门定制和其相匹配的牛人激励机制。我们能够借鉴其他企业，就像李一男进入华为才两天就从实习生晋升为工程师，过了半个月担任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为中央研究部总裁，其晋升速度犹如火箭般飞快。那个李一男，在离开华为之后，华为居然因为他，收购了他所创立的公司。他在年仅二十五岁之时，就得以掌控掌管着华为价值达十亿的产品线，还因此坐上了华为副总裁那个高高在上的位置呢。
注重构筑非经济性的激励体系
具有经济性的激励机制，存在着其自身的局限性，然而，恰当合适的非经济性激励，常常能够收获事半功倍这样更为良好的效果。
企业文化里有着“尊重、信任、透明、民主”，创新氛围是“鼓励创新、宽容失败”。
具有弹性的工作时间，有着灵活的办公方式，还有堪称完美的办公空间。就比如说谷歌，它允许其软件工程师，使用看起来宛如巨大修补玩具般的物品，去设计自身的工作站或者办公桌，另外有一些工程师还额外安装了跑步机，他们能够在工作的同时锻炼身体。
针对从事研发工作的人员所设的荣誉系列，举例来说，像笔者所处的单位，每年都会举办科技创新大会，会以庄重的形式表彰过去一年时间里表现出色的研发人员，还会授予他们各类荣誉称号，企业会采用研发人员的名字为产品命名，企业内部会设置研发纪念牌等等，以此让研发人员拥有荣耀之感。
4. 洋溢着快乐的那种工作氛围，具备游戏化特质的工作体验。就像某企业所拥有的在线学习平台，运用游戏闯关这样的形式，当学完一节课之后，便闯关进入到下一节课程当中，学得越多的情况下，获取到的游戏奖励也就会越多，如此极大程度地激发了员工的学习兴趣。
通畅的沟通网络，让企业里的信息跟意见交流毫无阻碍，像研发人员能够轻松地与技术专家交流，由此可见，鉴于研发工作以及研发人员有着特殊性，做好研发人员的薪酬激励有着一系列的挑战和阻力。然而，只有切实实行对研发人员进行分类分层的操作，严谨地推动企业任职资格体系的进展，依据企业战略目标、管理要求以及研发工作的特性，有目的地构建多元、个性，兼顾短期与中长期，兼顾经济性与非经济性的薪酬激励体系，才存在提升研发人员敬业度与工作热情的可能性，为企业技术创新给予强大动力支撑。
