在 J 公司，人力资源经理小刘碰到了一件事，他感到颇为无奈，不知该怎么处理。在该 J 公司人事部里，有两名文职人员负责薪酬统计，到了月底输入绩效考核金额时，一名文职人员会去查看对方的考核情况。这家公司的工资制度涵盖绩效考核都是保密状态，然而就人事部门而言，谁要是想看到这方面资料仍旧是有不少机会的，如此一来就难免滋生出攀比心理，会想为啥自己的比她的低？同样地，对于自身绩效考核里的问题点，极易就设想应用到对方身上，比如拿上班时段上网聊天来讲，在其中绩效低的那名人员中，工作时间上网聊天的比例并非很少，另外一名虽说也会如此，不过仅仅占少数。小刘在每日的任何时刻基本都能够见到那名绩效低的员工出现上网聊天的情况。然而另外一名仅仅在少数情形下有过此类现象。在某个月的绩效考核期间，小刘分别往两人身上都减了分，只是分数值所占比例不同，状况多发的扣分量大，状况少现的扣分量小。
因为人事部门关联的数据较多，日常工作里冒出的问题，唯有小刘在场才可记下，如此一来便难免产生对比情形，绩效低的人员称某次另外一名人员何处出错，为何没扣钱 ，实际上倘若真得时刻监督工作根本无法做到，那样那个岗位就别设了，此外，当月要是有人员请假为期一个月，在这个月中基本是绩效高的人员在协助请假人员完成工作，月底在其绩效上加了奖金，另一名人员不久前提出要调整工作量。
先从小刘日常的观察说起，该人员的工作在平常日子里是不饱和的，其主要工作集中在月末以及月初，人事文员的工作不少，一部门在月初会比较忙碌，还以这个理由要求增加奖金，按理说，该人员的绩效奖金在 J 公司文职人员当中已经算是很高了，所以小刘觉得这奖金不应该给，确实得是有突出贡献才会考虑额外加奖金。现在公司的旺季马上就要来临，涉及工资的数据会越来越多，可该人员却提出离职，小刘在思考是不是把两个文职人员的工作统一到一个人身上，另外课内人员也帮忙分担一点，又担心这块会出现问题，毕竟一个薪酬人员要是遇到特殊情况，损失可是非常巨大的，所以小刘感觉这真像是一场赌注，他不知道该怎么办才好？
分析：
这并非仅仅只是绩效范畴之内的问题，人力资源一直以来都是那种会因触动一点而引发全面变动的情况。怎样去精准地找到问题的关键环节从而成为了极为重要的要点。J公司所存在的问题主要涵盖有如下的几个方面：
1、工资制度需保密，薪资也要保密，这实际上是对薪资考核制度缺乏自信的一种表现，薪酬具体数目保密在企业实施还算说得过去，然而工资制度、考核都保密就有点过分了，甚至越保密，员工反倒越容易知晓，越会怀疑薪资、考核不公平，与这样使员工觉得不公平相比，不如大大方方地在真正征求员工意见的基础上构建公平、公正的薪资、考核体系。
2、关于人事文员上网聊天的情况，这实际上没必要当作专门用来考核记分的内容。这种情况是属于上班纪律方面的，运用相关规章制度去实施处罚就行。从这里能够看出你们公司的绩效考核指标并未遵循KPI的原则。绩效考核指标通常是考核决定员工业绩的关键指标，一些不太重要的指标就没必要过多去进行考核啦。
3、存在岗位不饱满这样的问题，大致来讲，若将全天8小时设定成标准工作时长，按照这个标准，每天在工作时长达到6.4小时且工作饱和度为80%的这类情况下，才属于正常状态。要是像你所讲的那般，唯有在月底的时候才相对比较忙碌，那么此岗位的饱满程度就不是很高了，如此便需要开展岗位的调整工作，或是对工作内容予以变换。比方说实行轮岗，对岗位进行重新设计，使工作内容趋于丰富化等等。
接着要讲的这一点是，我所在的J公司当中，绩效考核出现了些许偏离原本方向的状况。绩效考核其根本目的在于促使组织绩效得以增加，然而J公司眼下的绩效考核，却摇身一变，硬是成为了员工之间相互攀比、争抢工作、以威胁方式要求加薪等一系列行为的手段。这无疑与绩效考核本身所应达成的目的是背道而相斥的，所以当前应当在本部门所规定的组织框架范围里头，适度给予部门内部员工开展绩效面谈这一举措，通过增加彼此间交流互动，从而更多地去解决实际存在的问题。
相信一句话，天下没有管不好的员工，只有无能的主管。
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