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有一个工厂，七十多个人专门从事生产工作，另外有六个人负责搞销售。其生产的产品具备优势，产品相较于同行的价格低，且产品质量还算过得去。按照常理来说，像这样的人员配置情况，老板应该是挺省心了吧？
结果电话那头，他的声音里全是无奈：
我存在一位业务员，其跟随我的年限有七八年之久，过去的一年他创造了1200多万的业绩，距离到达1300万只差一点。你来猜猜看，他这一年所获取的薪资是多少呢？
我猜：“三四十万？”
他露出苦笑，说道，不到20万，月工资1万多一点，到了年底发个七八万奖金，就没有其他收入了。
我愣了一下：“那他心里能平衡？”
何为平衡呢！他人嘴上未讲，可心里早就满是不爽了。今年我试想给他定下一个1500万的目标，他却言道‘老板，我尽力吧’。你可晓得‘尽力吧’这三个字蕴含着怎样什么意思吗？其意思便是——你给予多少钱财，我接着就行，仅完成多少相应的活计。
这话说得太透了。
我问：“那你现在怎么发钱的？”
他表明，存在底薪加上提成的薪资模式，身为业务员有着 3500 的底薪，其提成是按照回款情况来获取的，而销售经理呢则有 12000 的底薪，并且是要对团队回款情况进行考核的，就这些内容了。
我说：“你知道你这套模式，最大的问题在哪儿吗？”
他想了想：“可能是只考核回款，别的都不管？”
我说，“不对。大问题在于，你把销售看作‘计件工’。并非如此，销售并非拧螺丝的工种，他们是为你去开拓新领域的。”。
一、底薪+提成，是销售团队最大的坑
我们先来看一组数据：
这意味着什么？
意味着业务员的收入和他们的贡献，完全不成正比。
销冠心里怎么想？
我一年为你尽力做了一千多万的事，你却只给我二十万？隔壁的老王到同行那儿，做了八百万的事就能拿到三十万。那我究竟有什么理由还在这里继续待着呢？
但他并未说出口，因他与你相随了七八年之久，存有情感，故而他仅仅言道“我尽力吧”。
“尽力吧”这三个字，是销售团队最大的危险信号。
它不是拒绝，它是撤退前的试探。他在等你给他一个留下的理由。
你再看销售经理。
12000的月薪，考核团队回款，完成率低于80%还要扣钱。
结果2025年干得不好，2026年你可能就不想用他了。
我问老板：“你知道他为什么干得不好吗？”
他说：“可能能力不行吧。”
我说道，你错了，并非能力不足，而是你的考核致使他仅仅专注于一件事情，即回款，对于团队成长并不理会，客户维护也不理会，费用管控亦不理会，毛利率更是不理会，他只管盯着回款，只要回款提升上去便行，其他方面即便糟糕到何种程度都与他毫无关联。
这叫“考核什么，就得到什么”。
你单单考核回款，那你仅仅能得到回款，甚至有可能连回款都获取不到，为啥呢，是因为业务员出于回款的目的，会把价格压低到极致，将利润全部消耗掉。
二、破局：有家位于江门的建材公司，用成一套算法，竟致使销售团队出现“抢着干活”的情景。
我给这位老板讲了一个案例。
江门存在一家从事建筑装饰材料相关业务的公司，公司老板姓氏为刘，其 销售团队人员数量为 8 人。 在 2024 年以前 ， 他所采用的模式 与珠海老板所采用的模式毫无差异： 薪资构成是底薪加上提成 ， 考核内容仅仅是回款情况。
结果呢？
刘老板算了一笔账：
二零二四年干出了六千万的业绩，看上去还算可以。但是一旦核算净利润，却还不到百分之三。着实还比不上把钱存放在银行里获取利息呢。
刘老板着急了，他四下里寻觅办法，而后碰到了一套名为 “KSF全绩效薪酬” 的模式，遂决定尝试一番。
第一步：销售经理的工资拆开，绑四个维度
他将销售经理的薪资，由原本每月固定的一万五千元，进行了如下拆分，拆分成保底的九千元，以及绩效方面的六千元。
那6000块怎么拿？
不看态度，不看考勤，就看四个维度的数据：
有一个维度是财务维度，其权重为40% ，包含团队总销售额、平均毛利率、回款率 又有内控维度，它的权重是20% ，涵盖客户投诉率、营销费用占比 还有员工维度，权重占30% ，包括团队人数、核心员工保有量、人均产能 另外有客户维度，权重为10% ，涉及老客户流失率、新客户开发数。
每个指标设一个平衡点——就是2024年的实际平均值。
刘老板跟销售经理说得很清楚：
原来的时候，你仅仅负责去分配任务，而如今呢，你需要去管理团队，还要管理利润，同时也要管理费用，要是能够管理得好，那么你的月薪就能够达到2万，要是管理得不好，那你就只能拿保底工资，这是由你自己来做选择的。
第二步：业务员的提成，拆成“基础+超额+过程”
业务员保留3500的底薪，但提成改了：
刘老板的解释特别接地气：
难道没有出色的过程，会有结果吗？你每日坐在办公室打电话，与每日出去跑客户，这两者会是同样的情况吗？
第三步：推出“OP分红”，让业务员变成“合伙人”
最狠的是第三步。
刘老板弄了个名为“利润增量分红”的举措，此举措规定不涉及公司股份，仅仅是对利润出现的增量进行分配。
怎么算？
以2024年的利润作为基数，假设这个基数是500万，到了2025年，出现了超出这个假设基数的部分，比如说干到了700万，比假设基数多了200万部分，要从中拿出40%，也就是80万，分给销售团队。
这80万怎么分？
刘老板怕业务员不敢出钱，还加了个保底条款：
要是到了2025年的时候，利润没有出现增长的情况，那么出资的钱会全部予以退还，并且还会按照银行存款利息给予补贴。
这话一出，业务员放心了：“老板这是真心想带我们赚钱。”
结果如何？
到2025年底，刘老板的公司：
刘老板跟我说了句话，我印象特别深：
从前，我觉着销售是为我打工的，如今，我却认为他们是和我合伙的了。仅心态这么一发生变化，劲儿就全然地有了改变。
三、销售团队改革三步走：让业务员从“计件工”变成“合伙人”
回到珠海老板的问题。
与其说他当下的状况，实际上是较许多人而言要好出许多的——产品具备优势，团队保持稳定，销冠跟随己身已经有七八年的时间了。这样的底牌，是众多老板所羡慕不来的。
但好牌打成这样，就是因为薪酬模式太老了。
那是30年前的办法，是底薪加上提成的方式，那时信息并非透明，渠道占据主导地位，只要业务员跑得勤快便能够签单，现在的情况又是怎样的呢，如今价格已然透明，竞争极为激烈，客户甚至比你还要精明，倘若你再运用老办法，那么就只会得到老结果。
我给他开了三服药：
第一步：销售经理必须KSF改革，绑四个维度
把销售经理的工资拆成固定+绩效，绩效占比40%-50%。
绩效指标至少覆盖四个维度：
以过去一年的实际数据为平衡点，不盲目定高目标。
干好了多拿，干差了少拿，天经地义。
第二步：业务员提成拆成三块，引导正确行为
业务员保留低底薪（稳定基本生活），但提成要拆：
关键设计：毛利率也要挂钩。
举例来说，要是签单毛利率低于百分之二十，那么提成便打八折；若是高于百分之三十，提成则会向上浮动百分之二十。
让业务员明白：不是签了单就行，要签好单、签赚钱的单。
第三步：推出“OP分红”，让核心员工变成“老板”
对于销冠，对于销售经理，这些作为核心的人员，不可以仅仅只是发放工资，而是要给予他们分红的权利。
这一招被称作 “收钱收心” 之法 ，待员工付出了相应金钱后 ，其心态旋即出现转变 ，往日那种为给老板做事的想法 ，已然变成了如今为给自己干活的念头。
四、最后几句心里话
2026年，对于每一位制造业老板而言，最大的挑战并非市场难做，并非成本太高；而是你此时此刻依旧运用老办法去管理新人。
你给销冠发20万，他嘴上不说，心里已经在看机会了。
你只考核回款，团队就只盯着回款，别的烂成什么样都不管。
你没有分红，核心员工就没有归属感，随时可能被同行挖走。
这位珠海老板的理念特别好——想带团队一起赚钱。
但要实现这个目标，你得把账算明白：
唯有如此，这才使得你能够将那些跟随你长达七八年之久的老兄弟真正留存于身边，且让他们满心自愿地甘心乐意地为你去冲业绩。
记住：
你不把销售当合伙人，他们就把你当跳板。
你不把账算明白，同行就帮你把人算走。
附：销售团队薪酬改革“三步走”思维导图
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