今天我们不谈风口，不聊模式，就聊一个最让你头疼的问题：
为什么我的那些工作人员，老是会让人有一种感觉，就是非得推一下才去动一下，明明所给予的薪资报酬在这个行业范围当中来讲不算低，可是为啥，他们对于公司给定的目标就是好像完全不上心，你有没有在那种夜晚特别静悄悄的时候去进行思考过，会不会问题并不是出在员工他们自己身上，而是出在我们所设定的那个所谓的“目标”之上。
这个目标，从一开始，可能就跟他们没半毛钱关系
年销售目标2个亿，为何销售冠军却第一个带头离职？
我身边有个朋友，是王总，也就是老王，他做传统外贸已经有十多年了，公司规模处于不大不小的状态，有一百五十号人员，日子过得还算是比较滋润的。然而，从去年之前的前年开始，他就再也没有睡过一个安稳觉了。如今市场竞争变得日益激烈起来，随之利润也越来越微薄了，为此他给销售团队设定了高达两个亿的年度宏伟目标，并且还搭配上了所谓“高额”的提成方案。
年初的时候举办动员大会，老王亲自去到现场，讲述了关于情怀的内容，描绘了看似美好的前景，还发放了奖金，当时现场的氛围十分热烈，口号声喊得非常响亮。那么后续的结果又是怎样的呢？在第一个季度里，目标的完成比例是60%。进入第二个季度，目标完成比例变成了55%。到了第三季度的时候，公司的销售冠军，也就是那个跟着他工作了快7年的老将，带着自己手下最为得力的几个人，悄悄地递交了辞职信。
老王完全地懵住了，他请客让我饮酒，醉眼之际朦朦胧胧地这般询问我，兄弟，我究竟在何处做错了呢……我对他们并非不算优厚！那个身为销售冠军的人，去年仅仅只是奖金便拿到了快要将近60万，为何却还是要离开？这帮人怎么会一点儿都不存在忠诚度？
我瞅见他那眼睛红通通的，向他问出了一个问题，说道：“老王，当你豪情满怀地去宣告那两个亿的目标之际，你可曾思考过，在你员工的心里呀，或许正掐算着别的五件相关事情呢？”。
这便是我们今日问题的关键所在，我们总是惯于从公司的立场出发，设定一个宏大高远的理想，之后运用“奖励加惩罚”的形式去迫使员工达成，然而我们恰恰遗漏了，在员工的内心天地中，他们对于这个目标的领会，与我们全然不在同一层面上，他们心中不存在“伟大事业”，仅有五个最为基础的、最为质朴的疑惑。
别再骂员工没狼性了，你定的目标，凭什么是他的？
我们有不少老板，将 “目标管理” 视作一场单向的命令传达，我们觉得，目标乃是公司战略的拆解，是必定要达成的任务，员工领取了薪资，就得为了这个目标全力拼搏，这种想法，在十年前或许还能行得通，然而在当下，特别是在面对思想更为独立的90后、00后员工之际，简直就是管理方面的 “灾难”。
到底一个目标是属于公司呢，还是属于员工呢，对此存在三个极为清晰的判断标准，我将那称之为“目标归属权三问”。
这个目标，员工觉得能完成吗？
处于市场萎缩情形下，老王所定的那两个亿的目标，相较于去年实现了翻倍增长。老板认为这是“激发潜力”之举，然而员工心里所想的却是“老板真的疯了，这根本就不可能完成，今年别指望能拿到年终奖了”。当员工从内心深处觉得目标遥远得无法触及之时，它便不再是一个目标，而成了一个“谎言”。
这个目标，做到了好处大不大？
好，就算目标能完成，员工拼死拼活干下来，能得到什么？
在老王所提出的方案当中，达成两个亿的目标后，销售冠军能够额外多得二十万奖金。表面听起来好像还不错，然而他们仔细算了一下账，为了实现这两个亿的目标，整个团队究竟需要额外牺牲多少家庭和睦共处的时间，要忍受多少次客户的拒绝，要承受多少身心之委屈，又会有多少个加班加点的夜晚，细细算来，额外多得的这二十万奖金，从投入产出比来看性价比低得着实可怜。当所给予的激励根本无法与为之付出的努力相互匹配对等时，那么这个目标就绝不再是所谓的“动力源泉”，而是一笔彻头彻尾“赔本不划算的买卖”。
这个目标，做不到罚得狠不狠？
这，是最为致命的这样一点，好多公司存在的称得上是“绩效考核”的情况，从本质上来说，乃是罚款方面的一种机制。
举例来说，要是完不成设定的目标，那么就会扣除百分之二十的工资，要是连续两个季度都未达到标准，那就会面临末位淘汰。处于这样的状况之下，目标给予员工的并非是达成价值所带来的愉悦之感，而是对于惩罚的惧怕心理。一旦目标和“恐惧”以及“压力”联系在一起，它便完全沦为了公司的“任务”，员工的行为模式也从“我要努力做到更为出色”转变为“我要怎样才能够不受到惩罚”。
各位老板呀，试去深入内心地自我询问，咱们公司当下所施行的目标管理，究竟是不是也已然陷入到了这三个难以挣脱的陷阱里面呢？若是果然如此的话，那么员工所呈现出的“不给力”状态，以及“没激情”的表现，还有“不忠诚”的行为，那便全都属于完全在人们意料范围之内的事情了。究其原因在于，那个高高挂在墙壁之上，并且时常在口中呼喊着的看似宏伟无比的目标，于他们内心之中，仅仅不过是一个牵连不到个人自身的、毫无温度可言的冰冷数字罢了。
那么，什么样才该是一个能让员工真正将之付诸奋斗的目标呢？它必定得能够清晰地对员工内心的五个终极问题作出回答。
让员工自己算账，把公司目标变成他的“致富计划”
我们不要再以单方面的方式去“设定”目标了，而是要掌握引导员工的方法让他们自行“建立”目标。那具体该如何做呢？其核心要点在于围绕下面这五个问题，与你的核心员工开展一场“一对一”的深度对话。
这五个问题，才是目标管理的灵魂。
问题一：“你认为，对于我们去做这件事情而言，促使我们行动的缘由以及它所具备的价值，应当如何清晰地梳理明白呢？”。
不要直接跟他讲“公司为了上市” ，也不要直接说道“为了占领市场”。你们需要去询问他 ，从他所身处的岗位着手 ，依照这样的情况达成这个目标 ，对于他个人而言意味着什么 ，对于团队而言意味着什么？对于客户而言又意味着什么？身为一个极为出色的销售当中的一员 ，他极有可能觉得成功拿下某一个大客户 ，这不仅仅只是单纯的业绩 ，更是他在本行业中所处地位的一种象征。作为一个技术负责人来讲 ，他大有可认为成功攻克某一个技术方面的难题 ，乃是达成他自身之内在技术抱负的一座具有标志性意义的里程碑。
首先，我们所要达成的，乃是将公司设定的庞大目标；接着，转化为每一个岗位都能够领悟的；进而能切实体会到其中所蕴含“意义”的微小目标。其次，要让员工清楚知晓，其并非是在为老板个人的梦想而从事工作；最后，而是在投身于一项具备价值、富有意义的事业，该事业恰巧与公司的发展趋向相契合。
问题二：“要是达成了，个人能够获取什么样确切又实际且真实无疑的益处呢？”（清晰定义激励以及回报） 标点符号。
这个问题，得相当具体地谈，要特别“俗”，不能光讲“公司不会亏待你”，得给出实实在在真金白银的方案，在此处，就得引入您资料里所提及的KSF（关键成功因子）模式。
KSF的关键核心之处，在于将员工所获取的薪酬，从那种由固定的工资以及模糊不清的奖金所构成的形式，转变成为由固定的底薪，再加上多个清晰明确的、与产出成果有所关联并挂钩的价值分配单元所组成的形式。
比如说，有一位身为生产经理的人员，现在我们不会单一地仅仅考核他的“产量”。我们能够将其薪酬结构设定为由以下部分构成：。
你瞧，这已并非是一个单纯的业绩目标，而是一个涵盖了BSC（平衡计分卡）四维思想，此思想包括财务、客户、内部流程、学习与成长方面的价值矩阵。
员工所进行的，每一项能够为公司创造价值的行为，均可即刻转化成为自身的收入。他会自行进行算账，为了获取更多的钱财，他会主动地去提升合格率，想方设法地降低成本。这相较于老板每日在后面催促着呼喊口号，效果要好上一百倍。
三问：倘若无法达成，最为糟糕的结局会是怎样的情形呢？（管控风险以及预期）
同样重要的是这个问题，我们要和员工沟通风险，且是以坦诚的方式，然而重点并非强调“惩罚”，而是要建立“底线思维”还有“改进机制”。
在此处的关键要点乃是导入您资料里头的“4线目标标准”。那一个称得上不错的目标，并非应当是单一的一条线，而是理应是四条线：
有了这四条线之後，员工心里便有了底，他清楚，最坏的结果乃是守住“底线”，保住饭碗，他努力的目标是冲刺“标准线”，以此确保收入，他奋斗的动力是挑战“超越线”，进而实现人生逆袭，目标不再是那种“要么天堂，要么地狱”般的赌博，而是成为一个存在梯度、具备安全垫的攀登阶梯。
问的第四个问题是，“你需要什么样的支持，才可以确保把目标给完成？”（所提供的是资源以及授权）
在员工明确目标以及奖惩之后，其最为关注的便是“我究竟该如何去做”，在这一时段，老板所扮演的角色需要从“监工”转变成为“教练”以及“服务员”。
您需要主动去问他，问他需不需要您帮着协调性的哪个部门，问他需要增添多少预算才行，问他需要何种样子的培训，问他需要不需要您给予其更大的决策权。
当一位老板将姿态予以放低，切实去关注员工达成目标的“路径”、“工具”时，员工才会产生这样的感觉，老板是与自己站在同一边的。这份信任感，相较任何奖金而言，更能够激发其责任感。
问题五：上面进行了讨论之后，此刻你所认为的，这是属于你自身的目标吗？（对归属以及承诺予以确认）
这属于最终的，并且是极度关键的一步，于历经动机、利益、风险、资源的全面沟通之后，你需将这个问题正式地抛给那个人。
若他点头称是，那恭喜你，此目标，才切实从公司的“任务清单”，写入员工的“事业规划”。他将为这“自身目标”全力以赴，因他付出的每分努力，皆在为自己人生添砖加瓦。
这恰恰就是KSF模式所奋力追寻的最终极的境界，借助平衡点原理，使得员工跟老板变成实实在在的利益共同体，员工想要达成的目标甚至比老板所设定的还要高。
总结
主理者诸君，管控乃是一番修炼，练的是我们针对人性的洞悉。当下的管控，早就不是凭借威信与规章便可一劳永逸的时期。
那就把那些宏大空洞的目标口号放弃掉吧，坐下来，跟你的每一个核心员工，真诚地、深入地就这五个问题聊一聊，当你把设定目标的权力，部分地“还给”员工，让他们自己去计算得失、规划路径再做出承诺时，你会惊奇地发觉，那股我们苦苦寻觅过来的“狼性”以及“自驱力”，实际上一直都在他们心里，只是在等待一个被正确点燃的时机。
从当下开始的这一天起，就不要再去询问员工“目标达成了多少”，而是去询问他们“你的目标是什么呀”。这唯一一个字存在的差别，说不定便是你的企业，从处于普通平常状态迈向至为优秀杰出境地的关键一步呢。
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