一、先搞懂：什么是宽带薪酬？
宽带薪酬 = 把很多个窄工资带，合并成少数几个宽工资带。
宽带薪酬特点：
在那种层级较少、跨度较大的状况下，相同岗位人员能够获取不一样的薪酬，凭借能力或者业绩来确定薪资水平，这样的方式适宜于扁平化管理模式，有助于鼓励人员成长，即使不通过升官这一途径，也能够实现薪资增长。
宽带薪酬适用：
分别包括科技方面，互联网方面，制造业里的技术岗位，职能岗位，物业或者工程或者综合管理等。
二、案例介绍与分析
我所在的公司，是一家方才成立没多久的崭新公司，公司于深圳设有分部，在襄阳也设有分部，两地行业薪酬的平均水准，相差得极为悬殊，因而，最开始，对薪酬的构想，是实施地域差别分级。然而，于与公司领导层展开讨论之际，各位副总一概宣称，地域差别不公平，绝不能够由于身处小城市，便把薪酬予以降低，于襄阳从事同等工作的人员，应当和深圳同等人员的薪资保持一致，除非在人员绩效评估时，确实差异过大。可是，公司的大老板，出于成本方面的考量，依旧期望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平相差太多了。
公司薪酬负责人是我，因而大家对我于此事上的态度颇为看重，如此，针对异地人员薪酬这方面，我该怎样去表态呢？
对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下：
薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？
围绕招人来开展设计，市场当中的这个薪酬水平，始终处于飘忽不定的状态，不管是总部方面，还是分公司那里，以能够满足吸引人才需求的薪酬才是关键之道，对于薪酬具备的可调节性，是需要加以考量的。
基于能力展开设计：着重关注能力方面存在的差异，针对此事物而言，并非单纯局限于个人的能力范畴，而是涉及到对个人价值以及结果的评定，举例来说，处于同一个岗位上，即便你具备较强的能力，然而倘若你的价值与产生的结果未能够得以体现，那么你的薪酬数额，是不会出现增长情况的；将对公司所创造的价值当作设计体系的起始点。
专为懒人所设计，一次确定薪资，常年保持有效，我为何非要拼死拼活去干呢，你是明白的，铁饭碗并非如此。
对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？
从哪儿起始：对分公司薪酬予以变更，究竟是从哪一个级别着手变动，是职能部门，还是业务部门，是从基层开始，还是从中层开始，亦或是从高层开始？又或者重点变动业务部门，还是职能部门？
寻常情况下，我们实施薪酬变更往往从中高层着手，为何如此呢？因为会有人讲他们是中流砥柱，具备极大的爆发力，同时影响力也颇为巨大；除了依据级别之外，若我们从改善的层面去考虑，将会从业务部门开启，这又是为何呢？因为其容易进行量化，业绩结果清晰且明确，能够直接对改善绩效起到刺激作用。
开始于何时：对于弹性薪酬而言，或者宽带薪酬同样好，均会根据分公司业务区分淡季、旺季，那么针对弹性薪酬这种薪酬模式，通常于旺季选择采用，又因弹性薪酬一般呈现波动走势，假设在淡季推行，瞬间便处于波底，给予降薪的感觉极为明显，不易被认同，极易产生离职等异动情况。薪酬改革针对基层岗位，选择在淡季进行，作为改革，薪酬既然变更，必然会有异动，所以选择淡季，把波动对业务产生影响的可能性降至最小，基础员工在旺季时，需要具备一个顶三个的魄力，不是吗，然而基础员工在淡季时，情况就得反过来了，三个才能顶一个，嘿嘿，大家都明白的，这不仅是为了降低影响力，还能开展人事调整，为新旧更替创造机会。
如何开启头：我们都清楚明白了，那种能将思想统一起来，使行为也保持一致的团队才堪称是一流的团队，如此一来，薪酬改革，同样是要从统一思想着手进行的，之后再开展试点工作，在案例当中，仅仅有一个分公司，这儿就不存在所谓试点与否的情况了，计算公司通常都是会有这样一个步骤的。我们都明了，大家皆是生活于现实生活当中的，故而，对于薪酬的调整而言，这都是些极为敏感的事物，所以，试点所具备的必要性是相当关键重要的，要去收集相关经验，树立起标杆来。
三、宽带薪酬设计存在的问题
1、数据支撑：数据预算，考核的数据支撑体系（数据链）
2、专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与；
这个对于培训的开展，或者会议的传达来讲，要是有团队共识，那就得100%执行到位，而这里的100%所指的是，一旦不认同，就会面临离职的情况。
4、由谁来负责呢：这个变革或者调整，其影响是颇为大的。所以呀，通常都不会指定某一个人、某一个部门去负责呢，因为如此都会产生片面的行为。一般而言就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或者业务员等中高层人员里进行组建。要是规模不大的话，将人数限制在4至7人，如此便可以了。人数选择为单数，说不定是要通过投票来决定的，不是这样吗。这里面是可以不把总经理包含在内的。
5、模式选择：我们大家都清楚，现今存在的宽带模式薪酬，是为了达成什么目的呢？它的存在是为了规范，坦率来讲，依我个人的看法那就是这样的作用，它在这方面做得相当出色，每当递呈出薪酬方案的时候，都会出现这么一种感叹语：哇，特别专业！之后，便不存在后续情况了，故而：促使激励性与驱动力得以丰富，这是重点所在，并非是拿出规范薪酬那般简单，毕竟，我们的薪酬乃是历经大量数据测算后所形成的薪酬结构模式，举例而言，针对同级主管级，会开展 10 类不同级差的数据测试，随后作比对，依据比对合格率来选取，也能够依照设计不同薪酬级别进行设定，没必要采用一定额度级差式的薪酬设计方式；就像当下所提倡的李太林老师的 KSF：关键成功因子薪酬设计，其原理是：员工的核心价值并非是把所有事情都完成得很好，而是把重要事情做好。
6、要是员工不认同该如何处理呢：进行试点，其中最关键要做的事情，在除去刚开始的宣传以及会议之外，便是展开沟通进而达成共识，因而其中所运用的收集、分析、思考、妥协等途径，是需要全面综合加以考量的。
7、要是没达到预期该咋办呢：推行一个项目，存在预期状况，假如没能达成预期，会从哪些方面去调整呢，其指导思想是啥呢？这是项目在一开始进行设计之时就需要予以考虑以及分析的，所以对于持续去优化，持续深入探究，这八个字，不管对于哪种模式均是能够适用的指导思想。
四、这套设计解决了啥问题呢？（案例总结），即便不升职也能够涨薪，员工不会处于躺平状态，新人容易确定薪资，有能力的人也便于留住 ，层级简单化了，适宜进行扁平化管理 ，工资是可控的，不会胡乱超出预算 ，内部公平以及外部竞争力能够同时达成。
