三、考核之困——考核的制度设计与执行偏差
要是讲工资总额如同“天花板”, 内部分配恰似“切蛋糕”, 那么绩效考核便为“切蛋糕”的依据。当下, 众多国企已然构建了绩效考核制度, 考核结果也对薪酬分配产生直接影响, 然而其力度远远比不上市场化企业, 常常最终最终效果差强人意。主要展现在以下这些方面:
（一）考核指标相关性不足。
考核指标跟企业发展实际所具有的相关性, 直接就决定了考核的针对性以及有效性, 国企在这一方面存在着多重短板。
1.考核指标和年度经营目标以及发展规划之间没有紧密关联, 依据绩效管理的基本逻辑, 考核指标应当按照年度经营目标一层一层分解产生, 从而构建起“公司目标—部门目标—个人目标”这样清晰的传导链条。然而在实际情况里, 很多国企所设计的考核指标独立于战略规划流程, 出现了“战略归战略、考核归考核”这一互相脱离的现象。这类指标多年都没有变化, 与公司当年实际的工作重点不相符, 员工面临“考的并非所做、做的并非所考”的状况, 使得绩效考核难以切实服务于企业的发展进程。
2.考核指标跟岗位职责压根就没充分联系起来, 一方面, 业务部门同职能部门没能有效区分开, 业务部门像是销售部分、生产部分、研发部分, 这些部门的工作成果相对来讲是能够量化的, 就应该着重于定量指标, 把重点放在像收入、产量、研发进度这类关键结果上, 职能部门比如行政部分、党群相关部分、人力部分、财务部分, 这些部门的工作很难完全做到量化, 它们蕴含的价值更多是体现在服务支撑以及风险把控方面, 适当提升定性指标所占比例是说得通的。但有不少企业, 要么对所有部门推行“一刀切”式的量化追求, 致使职能部门为应对考核去编造数据；要么过度依靠定性评价, 让业务部门的贡献也没法客观衡量。另一方面, 不同职位层级的考核指标出现了错位。高层管理者要承接公司战略目标, 更应关注战略落地、经营结果、组织建设这类宏观维度。中层管理人员需聚焦部门目标达成、团队管理、资源协调这些中观维度。基层员工便应侧重具体任务执行、工作质量、效率提升等微观维度。然而, 在众多国企的考核指标体系之中, 不同的层级运用着相近的指标框架, 高层的考核太过琐碎, 从而陷入到具体的事务里, 基层的指标又过于宏观, 和日常工作的关联并不紧密, 这样的错位致使考核的精准性以及公平性都遭受质疑。
（二）考核结果区分度不足。
绩效考核其中一个核心功能为对员工表现做有效区分, 识别出优秀的, 鞭策落后的, 带动处于中间状态的。要是考核结果欠缺区分度, 那绩效管理的导向作用就没地说起。
实践当中, 多数国企的考核结果聚集于“良好”以及更高档次, 优秀率通常偏高, 真正可反映绩效差异的分布形态难以得以形成, 为强化区分度, 部分企业引入了强制分布法, 要求各等级依照一定比例分布, 国务院国资委在相关改革部署里明确作了要求, 2025年国企广泛推行末等调整与不胜任退出制度, 其核心前提恰恰是绩效考核结果能够真切反映员工表现、达成有效区分, 然而在实际操作过程中, 强制分布常常遭遇软性抵抗。管理者害怕“得罪人”, 害怕“影响团队氛围”, 进而倾向于给下属打高分, 或者通过轮番坐庄的形式分配优秀名额。即便制度规定要有一定比例的属于 “待改进” 或者 “不合格” 的人员, 然而在实际执行的时候, 这些名额常常会被虚置, 要么借着 “正在处在试用期”“新入职未满一年” 等缘由进行规避, 要么把真正需要改进的人员也评定为合格等级。末等调整与不胜任退出制度在多数国企里还没有真正实现落地, 其根源的其中一个就在于此。直接后果是考核结果区分度不足, 这导致优秀员工无法获得理应得到的认可与激励, 而后进员工同样欠缺改进的压力以及动力, 员工们普遍感觉到“干好干坏所存在的差别并不大”。
（三）考核结果激励性不足。
即便考核结果能够形成一定区分情况, 这样的区分在薪酬兑现环节常常会被进一步弱化掉。在国企薪酬结构当中, 那与绩效挂钩的浮动薪酬占比自身偏低, 一般是在20%到30%这个区间, 而浮动薪酬内部不同档次之间的差距又是偏小的, 优秀档与合格档的奖金差距或许仅仅只有10%到20%。折算到总薪酬里面, 优秀员工与合格员工的全年收入差距更是小了。这样微弱的激励强度, 致使员工对绩效考核的关注度大幅度降低了。
更为重要的是, 考核结果所应用的范围太过狭小。在好多国企里边, 考核结果主要是用在年度奖金的分配以及评优评先方面，和岗位晋升、轮岗交流、培训发展、人才盘点等管理环节的关联程度并不高。一个在考核期间持续有着优异表现的员工, 不一定就能够获取到更快的晋升机遇或者更多的发展资源；而考核一直靠后的员工, 也不一定会被归入改进计划或者调岗安排。就考核结果应用而言, 其呈现出单薄化的状况, 这致使绩效考核仅仅变成了纯粹的“分钱工具”，却并非综合性的能起到管理作用的抓手, 而它所具备的应有的发展导向功能、能力识别功能以及人才配置功能等, 都没能得以充分发挥开来。
（四）负面清单考核指标设计不足。
在国企绩效考核体系里, “正向指标”较为完善, 然而“负面清单”类指标显著缺失或者执行力度偏软。这里要区分两种情况: 针对员工违纪违法行为, 国企一般有确定的制度规定以及处置程序, 和其相关的薪酬扣减、奖金取消等举措执行比较到位。可是对于不涉及违纪违法、只是绩效表现未达预期或者行为规范不符合要求的情形, 负面约束机制明显欠缺。例如, 工作质量未达到标准要求, 协作配合存在欠缺, 工作态度呈现消极状况等, 在考核指标体系当中常常缺少明确的扣分项或者降档规则；就算有相关规定, 在实际操作过程中也极少严格予以施行。负面清单指标设计存在不足, 致使绩效管理仅仅有“加法”而不存在“减法”。员工由此形成“干得好就能多拿些, 干得不好也不会有什么损失”这样的心理预期, 绩效管理的约束功能被极大地削弱了。
（五）考核指标缺乏动态调整机制。
处于持续变化状态的是市场环境、企业战略以及业务重点, 按此考核指标应当跟着动态优化。只是在实际行事当中, 多数国企的考核指标体系一旦制定出来就会长时间保持固化状态, 年度之间的调整幅度非常之小, 甚至是多年都沿用同一套框架。这种僵化所带来的问题是非常明显的: 在年初设定的指标, 到年中时可能因为外部的环境发生变化或者战略作出调整从而和实际工作重点相互脱接；年中出现了新的攻坚任务, 然而却没有被纳入考核体系, 员工投入的精力没办法得到展现。与此同时, 上一年度考核期间所暴露出的, 指标设计方面存在的缺陷, 以及权重设置不合理这类问题当中, 后者经常在下一 年度被延续下去, 如此一来, 便未能成功形成“考核-反馈-优化”这样一种闭环管理状态。
如下五个问题彼此关联、逐次递进: 指标相关程度欠缺, 偏离了战略以及岗位实际情况；区分程度欠缺, 难以分辨出优劣；激励程度欠缺, 丧失了驱动力；负面清单不存在, 约束功能有所弱化；动态调整未到位, 体系变得僵化。这些绩效层面的制度设计以及执行出现偏差, 跟体制方面的困境、分配方面的难题相互叠加, 致使薪酬改革的激励效果大幅降低。
