一位有着十年从业经历的猎头老兵, 经过了上百个HR高管岗位的寻访以及交付工作。下面, 则是在评估人事总监候选人期间, 极为关注的几个能力维度。期望能够对当下正在进行招聘的同行, 或者是想要成为人事总监的同行, 产生一定的帮助作用。
处于很多公司里的人事总监这个岗位，是一种“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的角色。然而, 真正称得上优秀的HR高管, 其对于企业所具有的价值, 远远超越了大多数人的想象, 他们并非是“管考勤发工资”的那种, 而是“帮老板解决人的问题”的那种。
那什么样的人能当好事人事总监？我从猎头视角拆解一下。
一、战略理解能力——不能只懂HR，要懂业务
这是人事总监和HR经理最核心的区别。
那个岗位是要进行人员招聘的情况, 被HR经理所看到, 公司要迈入一个全新市场领域, 所需的人才配置状况, 已被人事总监视察洞悉。
前者是执行视角，后者是战略视角。
一名达标的人事总监, 总得能够采用业务方面的表述会同CEO展开探讨, 要清楚公司通过哪些方面获取收益, 知晓竞争对手究竟是哪些, 明白行业朝向何种走势变动, 清楚公司的关键竞争优势处于何方, 之后基于这个前提条件, 将“业务战略”转化为“人才战略”。
参加面试之际, 能够提出如此问题: “本公司于接下来的三年时间当中, 最为重大的挑战究竟是什么? 要是交由你来着手设计HR战略, 以此来对这一挑战予以支撑, 你会采取怎样的做法? ”。
答不上来的，说明他还没跳出HR的框框。
二、组织诊断与设计能力——能看出“人的问题”出在哪
企业里很多问题，表面上看是管理问题，根子上是组织问题。
打个比方, 销售业绩出现了下滑的状况, HR经理所看到的, 是“销售能力不行, 得去培训才行呢”, 那人事总监看到的则是“销售组织架构存在不合理之处, 激励机制有着错配的情况, 人才梯队还出现了断层的现象呐”。
优秀的人事总监有种能力, 即透过现象去看组织；他能看清, 当下的组织架构能否支撑战略；他能看清权责分配是否清晰；他能看清流程是否顺畅；他能看清人才配置是否合理；他能看清激励机制是否有效。
这种能, 力并非是通过看书而学到的, 而是要历经多次, 从诊断开始, 再到设计, 最后到落地, 这样一个全周期, 才能够练出来的。
面试之际能够询问: 这么问, 你以前做过组织诊断没? 那具体是怎样去做的? 在此过程当中发现了啥问题? 而针对所发现的问题, 你又是凭借何种方式去推动解决的?
三、人才甄别能力——能“看准人”，这是HR的基本功
人事总监自己就是做招聘的，如果看人不准，说不过去。
不过这里讲述的所谓“看准人”, 并非是那种擅长面试、懂得询问行为问题的情况, 而是关乎一种层次更高的判断力——即在信息极为有限的状况之下, 去判定这个人于特定环境之中能否取得成功。
面试时所能看到的候选人, 仅仅限制于一个小时, 背调过程中能听到的评价, 也只是来自几个人, 然而人事总监却得凭借这些极为有限的信息, 进而做出判断, 此人是否值得花费几百万的年薪将其聘请进来, 此人又能否在公司的文化环境当中得以存活呢?
这种判断力, 是因见过数量充足多的案例, 是因经历过数量充足多的成功以及失败而形成的。
面试之际, 能够询问: “你所经历的最为成功以及最为失败的招聘实例分别是哪一个? 为何那个成功了? 又为何那个失败了? 你从其中总计概括得出了些什么? ”。
四、变革推动能力——能做“难的事”，而不是只做“对的事”
经常会面对一些“正确但艰难”事情的人事总监, 要处理组织架构调整, 要实行裁员优化, 要开展文化变革, 要进行高管劝退。
这事要是做对了, 公司便会上一个台阶, 要是做错了, 就可能引发一系列连锁反应。
优秀的人事总监并非那种仅仅“会做事”的人, 而是那种“能于阻力当中将事做成”的人, 他晓得怎样去跟老板使目标对齐, 怎样和管理层展开沟通, 怎样处理员工的情绪, 怎样把控变革的节奏。
面试之际, 能够进行询问: “你所推行过的最为困难的一件事情究竟是什么? 那时遭遇到了哪些方面的阻碍与压力? 你又是凭借怎样的方式去推动这件事情得以向前进展的? ”。
五、数据分析与决策能力——用数据说话，而不是凭感觉
以前, HR凭借“经验”以及“感觉”来做出决策, 即评价这个员工的表现是不错的, 认为那个渠道所产生的效果是还行的。然而, 优秀的人事总监会运用数据推动决策的形成。
比方说, 招聘渠道的投入与产出的比例数值, 员工流失率的关键驱动要素, 薪酬处于市场中的分位数值, 培训效果实际达成的转化比率。这些数据, 他具备看得明白的能力, 拥有会进行分析的本事, 持有敢于做出决策的胆量。
参加面试之际, 能够去询问: “平日里你最为关注的HR数据指标究竟是什么? ”, “是否存在某一个数据, 它曾经引领你作出了重要的决策? ”。
六、沟通与影响力——能在不同“频道”里切换
人事总监的沟通对象，从CEO到一线员工，跨度极大。
与CEO交谈时, 需运用战略方面的语言, 讲述“组织能力”“人才密度”“人效”；而与一线员工交流时, 得采用接地气的话语, 提及“薪资是如何计算的”“晋升通道该怎么去走”“碰到问题要找谁”。
能做到“于不同频道间自如转换”的优秀人事总监显现为, 面对上级之时, 借助数据为决策予以支撑, 面对下级之际, 凭借同理心构建信任, 面对同级之时, 运用利益共赢促使合作得以推进。
参与面试之际, 能够这般提问: “要是CEO始终秉持一个你并不认同的方案, 你会怎样去进行处理? 可不可以列举出一个实例? ”。
七、关于“经验”和“潜力”的权衡
最后补充一点。
招募人事总监之际, 好多老板趋向于寻觅一个有着“曾任职于类似规模公司”经历的人, 这般思路并无差错, 然而却极易错失某些具备潜力的人才。
倘若有一个人, 历经了这般完整周期, 即从规模较小的公司发展至规模较大的公司, 从处于初创的时期抵达趋向成熟的时期, 从专注于单一业务转变为涉足多元化业务, 那么他所具备的价值, 常常会超越那种在规模较大的公司里按部就班做事的人。
前者所擅长的是“变”, 而后者所擅长的则是“守”。要是你的公司正处于变化阶段, 那后者不一定就比前者更为合适。
写在最后
对于人事总监来说, 其核心能力体现为, 能理解业务状况, 能剖析组织问题, 能精准识别人才, 能促使变革推进。
这四项能力并非与生俱来, 而是历经多次实战才得以铸就。倘若你正在招聘人事总监, 切莫仅依据其从事HR的年限来评判, 而应考量其处于何种阶段, 面临了怎样的挑战, 做出了哪些决策, 以及收获了何种结果。
就算你正朝着人事总监的方向奋力前行, 也无需心急浮躁 —— 种种难事当中的任何一件, 变革进程里的每一回经历, 看错人的每一项教训, 全都是你迈向人事总监之路的必修课程。
本文内容基于作者个人从业经验总结，仅供参考。
